Показатели качества решений

Консультантов и руководителей издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Сложность состоит в определении удельного веса, роли организации управления в итогах работы предприятия, ибо в успех дела вносят свой "вклад" и техническая оснащенность, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т. д.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показателей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя.

Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследование соотношения между целями организации и достигнутыми результатами -относится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управленческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда частных. Среди них - анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемое™, оценка состояния производственного коллектива по уровню конфликтности - сплоченности, степень совпадения - расхождения между формальной и действительной организационными структурами, уровень дисциплины и т. п. Выведение на этой многофактурной основе "коэффициента управляемости" позволит сравнивать разные организации по данному признаку.

Подобные разработки имеют целью вскрыть слабые звенья в системе управления и повысить его общую эффективность.

Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществ-ляемости управленческих решений.

Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах принятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что названные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобретают приоритетное значение при измерении управляемости.

 Конец страницы 257 

 Начало страницы 258 

Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в кибернетике, экономике, административном праве. Социологические же аспекты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изучение принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить новые резервы совершенствования управления предприятиями.

Типология решений

Исходная задача здесь - определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или иначе занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т. е. решения типа "сам за себя".

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся содержания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений, сущность которых состоит в "решении задачи" вне зависимости от управления людьми.

Управленческое же решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимается "за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана реализации и деятельность по достижению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индивидуальных, инженерных и управленческих - нас интересуют только последние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным разнообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят индивидуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что показывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же - подходя с другой стороны - можно говорить о степени выполняемое™ решения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на организацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне определенным содержанием. Например, возник на заводе случай производственного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где кратко описывается характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регулируется соответствующими правилами, и будь директор энергичный или пас-

 Конец страницы 258 

 Начало страницы 259 

сивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, он издает один и тот же приказ, принимает одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью предопределено законом.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не приниматься на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или в другом варианте и т. д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции руководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Например, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т. п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию.

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказываются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы "не втягивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопределено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (выдача очередной заработной платы, увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата пособий по профзаболеваниям и пр.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие других решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, "спущенных" извне и пр.).

2. Решения "инициативные", так сказать, не жестко детерминированные, содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организации имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновидности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локальный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо организационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры, ремонт и пр.). Понятно, что и такие решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лимитированы) внешними и организационными условиями (экономикой, технологией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений 26 (реорганизационные) представляет основной интерес, т. к. эти решения включают в себя организационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследований, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено, что на их численности сказывается отраслевая специфика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности; зависимость здесь обусловлена и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью производства и другими условиями).

Весьма существенным основанием для типологии решений является ориентация решения на поддержание организационного порядка или на его развитие, изменение. Также значительным представляется распределение реше-

 Конец страницы 259 

 Начало страницы 260 

ний по объему охватываемого ими организационного пространства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по времени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указывает на степень временного контроля, на планирующую способность управления. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или менее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других - прямое следствие самого акта их издания (например, назначить на должность, объявить благодарность и т. п.).

В качестве критерия дифференциации решений можно принять фактор участия разных категорий работников в их принятии. В этом смысле выделяются два крайних "полюса": решения единоличные и решения групповые, между которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с учетом мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, предоставление информации и права решения отдельным подчиненным и т. д. Любая из выделенных таким образом групп решений может быть структуризована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в т. ч. в зависимости от отраслевой специфики предприятия. Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь не исчерпан, его можно продолжить¹.

Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается многофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то получится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рассматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагностики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии дифференциации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики поставленной проблемы и консультационных задач.

Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно информативен с точки зрения исследования механизмов н эффективности управления предприятием. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах их разрешения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Из методов диагностики здесь предпочтительны анализ документов (текстов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседаний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, путей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведения руководителей).