2.4. Мотивация

Фактически на предприятии нетеще развитой кадровой политики. Не создана и служба персонала.

Причины этого - в явной недооценке мотивационных ресурсов управления. Так, из 46 проблем, названных руководителями, 13 затрагивают эту сферу. Причем "авторы" этих 13 проблем - преимущественно руководители среднего звена производства. Заметна значительная разница в отношении к проблемам мотивации между высшим и средним руководством фабрики. И поскольку в состав экспертов вошли почти все первые, только 2 из 13 были признаны важными (18 и 39).

2.4.1. Более того, одна из проблем предприятия - противоречие между позицией "У нас проблем с мотивацией нет" ("у нас замечательные люди, работают с полной отдачей"), которую разделяют некоторые первые руководители, и позицией производственников: "От 50 до 80% качества продукции зависит от отношения работников к труду" (технологическая дисциплина, желание повышать квалификацию и т. д.).

Всегда и везде совершенствование мотивации рассматривалось как важнейший резерв управляемости, качества, экономичности.

Как же обстоит дело с использованием этого резерва на "DD"?

2.4.2. Используется почти лишь один сугубо денежный инструмент мотивации - как в положительном стимулировании, так и в отрицательном, т. е. премирование и депремирование.

 Конец страницы 350 

 Начало страницы 351 

2.4.2.1. Возьмем сначала премирование. Премия используется в 4 вариантах:

- как переменная часть зарплаты;

- как выдача денег "за дату" (уход на пенсию, достижение возраста ветерана труда, юбилеи, праздники);

- как вознаграждение за конкретные задания;

- как дополнительная плата за выполнение конкретных текущих обязанностей. В качестве переменной части зарплаты стимулирующее воздействие премии в российских условиях может быть довольно велико при одном условии: если она наглядно связана с качеством работы либо отдельного работника, либо малой контактной группы. Причем критерии, по которым устанавливается такая связь, работнику должны быть предъявлены заранее.

Выдача основного объема премии за результаты работы предприятия в целом подразумевает настолько большое и "тонкое" психологическое расстояние между ними и вкладом конкретного работника, что последний в абсолютном большинстве случаев связь между тем и другим не устанавливает (это доказано многими исследованиями). Отсюда слабое, а то и нулевое воздействие подобного поощрения.

Еще ниже эффект от премий "за дату". И все по той же причине: независимость их от работника.

Премирование за конкретные задания - единственный из 4 названных выше случаев, когда премия действительно имеет стимулирующее воздействие. Но за 1,5 года со времени вступления в должность нового генерального директора такие приказы издавались 8 раз и охватили всего 36 человек (если не считать тушение пожаров - три приказа о 21 человеке). Поощрялись работники за переделку чистильного узла, за подготовку наградных документов, за введение банковских карточек работников, за усиление перекрытий главного корпуса, за перевод сигнализации на новый блок, за подготовку и участие в ярмарке, за пересмотр инструкций, за подготовку и проведение собрания акционеров.

Премирование за выполнение конкретных текущих обязанностей выглядит как выборочное вознаграждение за нормальную работу некоторых групп работников без очевидных отличий их от других, без каких-либо достижений в сравнении с нормой: за качественную чистку суровья, за своевременно представленную отчетность, за своевременное выполнение плана, за своевременную и качественную работу по декларациям о доходах. Как будто они и все остальные обычно все делают некачественно и несвоевременно.

2.4.2.2. Теперь - о негативном стимулировании. За те же 1,5 года в приказах генерального директора содержится 130 взысканий: лишение премий и прогрессивок, выговоры, замечания и т. п. Эти 130 наказанных человек в сопоставлении с 36 поощренными (см. выше) за конкретные задания (ведь только они могут рассматриваться как работающие поощрения за определенные достижения) характеризуют обычную советскую практику преобладания негативных стимулов над позитивными.

Между тем известно, что поощрения за достижения эффективнее, чем наказания за упущения и проступки. Дефицит действенных поощрений вызывает пассивность персонала, а значит - упущенные возможности, выгоду, прибыль.

 Конец страницы 351 

 Начало страницы 352 

Существуют мотивационные системы, которые связывают оценку требуемых достижений дифференцированно по разным группам работников с измеряемыми и неизмеряемыми результатами труда, с качествами работника. Эти системы позволяют избежать громоздких и дорогих аттестаций, но дают возможность оперативно и точно доводить до работника степень его соответствия заранее заданным ему приоритетам. И денежный стимул там далеко не единственный и не всегда главный.

Технологии разработки и применения подобных мотивационных систем могут быть представлены для использования в кадровой политике "DD".

2.4.2.3. Заслуживает, однако, развития один весьма перспективный метод мотивации, применяемый на фабрике, -конкурспо профессии (пока среди ткачей). Это может быть началом активизации инициатив и новшеств, выделение эталонных групп работников, морально-психологического подъема. Надо доработать технологию таких конкурсов, соединив ее с массовой мотивацией.

* * *

Здесь были рассмотрены те группы проблем, которые сегодня являются наиболее актуальными для предприятия. Хотя острота некоторых из них требует особого рассмотрения.