3. Вечные вопросы

Есть в нашей профессии сомнения и смущения, по поводу которых не получается (у меня) сказать что-то ясное и убедительное или услышать обоснованное мнение. Эти сомнения и смущения вряд ли порождены только этапом в развитии управленческого консультирования вообще или моего опыта

 Конец страницы 154 

 Начало страницы 155 

в частности. Поэтому я выношу их на всеобщее обозрение из тени недосказанности.

1. Как убедить клиента в том, что работа только начинается там, где он видит ее конец?

В самом деле: работали мы с клиентом, работали, нашли неплохое решение, хотя и сложное, с малопредсказуемыми последствиями. Клиент благодарит, но контракт не продлевает. "Спасибо, - говорит, - что вы подвели нас к такому интересному варианту. Но теперь решение принято, будем выполнять. Издам приказ, назначу исполнителей, поставлю сроки, контроль - в общем, главное сделано". Мы ему: "Теперь-то и проявятся главные трудности, неизвестно, как среагируют разные группы, субъекты и факторы..." А глава фирмы заверяет: "Нам бывает трудно найти цель, а уж достичь ее мы сумеем".

2. Как сделать изменения продолжающимися?

Инновационная усталость, люди хотят стабильности, система болеет от долгих перемен. Консультант чувствует нарастающее отчуждение. И еще он чувствует: вот-вот начнется инновационная незавершенка - тяжелейший порок нововведений. Можно действовать методически: предлагать более совершенные методики, процедуры, подходы. Можно действовать алармистски: затягивание нововвведений снижает конкурентоспособность фирмы. А генеральный говорит: "Давайте остановимся".

3. Как опознать неконсультабельного клиента?

Если, конечно, признать существование таковых в управленческой природе. Бывает, мы слишком поздно убеждаемся в том, что имеем дело с успешным по-своему руководителем, но совершенно закрытым мнениям, советам, методам и знаниям, идущим извне. И тогда надо постараться создать процесс порождения новшеств им самим индивидуально или с командой, группой: ко-учинг, групповая работа, деловые игры и т. д. Но и это получается не всегда. Причины бывают в нас самих, да не о том сейчас речь. У части руководителей образ консультанта совершенно слит с привычным им образом помощника, и любые нестандартные для них действия с нашей стороны пресекаются либо не воспринимаются. И тогда о таком клиенте приходится делать вывод: он кон-сультантонепригоден. Хотя признаки подобной непригодности заранее обнаружить довольно трудно.

4. Почему то, что хорошо получается в одной организации, совершенно проваливается в другой, ничем особенным от первой не отличающейся?

Ладно, если бы дело оказывалось в разном типе личности руководителя, типе лидерства или бизнеса. Тогда хоть были бы ясны причины. А то ведь нет. Вроде бы ничто «е предвещает неожиданности. И вот на тебе: нормальная, отработанная, обычно весьма продуктивная процедура вдруг на твоих глазах выветривается, рассыпается и завершается ничем. Все в недоумении. Кстати, об этом слове. Недоумение есть всегда и у любого. Но как непостижимо велико разнообразие наших клиентов, ситуаций, состояний!

 Конец страницы 155 

 Начало страницы 156 

5. Не из любого элементного состава можно построить желаемую систему.

Где тут вечный вопрос? А вот где: если становится очевидным, что необходимые изменения в клиентной ориентации невозможны с нынешним составом некоторых работников, мы что - должны советовать их увольнять? Но это не консультационно. Или Вы считаете вмешательство в судьбы людей допустимым? Думаю, что тут нет ясного приличного ответа.

6. Как быть с "испорченным полем"?

Имею в виду неудачи наших коллег, после которых нам достался настороженный руководитель, да и весь коллектив. Негативное наследие предшественников ставит нас в деликатное положение: то ли, отталкиваясь от их просчетов, акцентировать свои преимущества, то ли "замять" щекотливую тему и спешить ближе к делу, или как-то еще... Есть мнение, что неудачи консультантов оставляют след глубже, чем их же успехи. Так мы превратим свою страну в край напуганных клиентов.

7. Что значит - действовать консультационно?

Такой вопрос возникает тогда, когда клиент или сам процесс работы с ним втягивают нас в решения, неизбежные для руководителей, но не свойственные консультантам.

Был случай: совет директоров заседает 4-й час и никак не может выбрать генерального директора завода. Я не участвую, но присутствую в качестве консультанта, к которому привыкли. Вдруг кто-то обращается ко мне: "А ваше мнение по кандидатуре?" У меня, конечно, были свои симпатии, но ответ я дал иной: "Моя помощь может быть только методической ". И предложил процедуру поиска коллективного решения.

Но вот обратный пример. Вместе с управленческой командой я работаю над критериями эффективности работы одного из подразделений. Веду модерацию их высказываний, проблематизирую полученный набор критериев и предлагаю включить фактор репутации фирмы. В ответ встречаю сопротивление. Убеждаю. Включили.

В первом случае ухожу от влияния на решение, во втором - даже настаиваю на своем мнении по содержанию решения. Значит, есть весьма подвижная граница профессиональных действий консультанта по мере их допустимости. Эта граница консультационности наших взглядов и поступков совсем не очевидна.

* * *

Этим я не закончил свод наиболее значительных точек консультационного труда. Продлите его, сократите, исправьте. Я буду заниматься тем же.

 Конец страницы 156 

 Начало страницы 157 

Глава VIII
	КОНЦЕПЦИЯ ГЛУБОКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Из своего опыта работы я мог бы выделить три основных подхода к кон-сультант-клиентным отношениям, которые я выбирал сам (или впадал в них непроизвольно), а также видел у других консультантов. Поскольку выделял я их эмпирически, по практике, то не уверен, что у всех у них есть какое-то общее основание.