Сила правил

На этом и других подобных примерах я убедился в том, что в конфликте есть три зоны. Одна из них - содержание совместной работы (взгляды на стратегию организации, цели работы, способы ее исполнения, оценку эффективности и пр.).

Другая зона - это взаимное восприятие участниками (симпатия, антипатия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценностных ориентации, совместимость типов личности и пр.).

Наконец, есть зона "технологии" взаимодействия (нормы и правила взаимодействия, этикет, ритуалы, распределение функций, ответственности, ролей).

В организациях зарождение конфликта, по-моему, чаще всего начинается с первой зоны, и при обострении отношений в ней "воспаляется" вторая зона. И уже как следствие - разрушается третья зона. Но вот что главное - "лечить" конфликт вернее всего с третьей зоны.

Почему? Во-первых, она более доступна для воздействий извне, ибо просто нагляднее и очевиднее поддается наблюдению.

Во-вторых, там легче всего производить изменения, т. к. правила взаимодействия в основном конвенциональны и с участием третьей стороны о них вполне можно договориться; а их соблюдение или отклонение от них могут фиксироваться всеми участниками конфликта.

Некоторое упорядочение технологической зоны облегчает взаимное восприятие сторон, а улучшение этого восприятия существенно повышает эффективность совместной работы. Таким образом, получается кольцевое развитие конфликта: как взаимообострение, так и взаимопогашение зон его.

Вот что я понял в теории конфликта.

Как консультант я нередко брал на себя роль третьей стороны, т. е. становился медиатором, методически обеспечивающим разрешение конфликта. Но

 Конец страницы 620 

 Начало страницы 621 

что это значит - методически? Я много искал и ошибался, пока не нашел тот вариант методики разрешения организационных конфликтов, который теперь работает вполне удовлетворительно.

Довольно трудно письменно изложить практическое применение методики, ведь это сфера живой методологии. Однако в концепции глубокого консультирования, я думаю, такие методы будут занимать все большее место. Так что я попробую.

3. Деятельность медиатора

При таком понимании сути организационного конфликта задачи медиатора сводятся к следующим.

1. Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конфликтную форму их проявления. Противоречия интересов чаще всего сохраняются, редко их можно упразднить. Но давайте считать конфликт разрешенным, если удается снять проявления тех конфликтных признаков, которые обозначались в начале предыдущего раздела.

2. Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать его вовне. Например, на некий планшет, флип-чарт, ватман, доску. Психологически очень важно создать иллюзию перемещения конфликта от конкретных лиц на бумагу, на плоское пространство. Участники конфликта тогда смотрят на него как бы со стороны, дистанцируясь от него.

3. Постепенно очищать совместное со сторонами рассмотрение конфликта от эмоций. Для этого медиатор интерпретирует высказывания сторон максимально нейтрально, т. е. заменяет эмоционально окрашенные выражения на более рациональные по схеме: правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать следующее..? И только тогда наносить "разряженное" высказывание на планшет.

Как это происходит практически?

Для начала снова вернемся к маркетинговой ситуации по поводу организационных конфликтов. Мы уже говорили однажды, что на нашем консультационном рынке спрос на разрешение конфликтов возникает только на третьем уровне. Иначе говоря, Вам пока не следует ожидать приглашения в какую-нибудь организацию в качестве конфликтолога-медиатора. И даже если Вы сами разошлете буклеты с предложениями выполнять такую консультационную работу, вряд ли Вы получите контракт. И только если Вы уже сотрудничаете с организацией по каким-то другим управленческим задачам и обнаруживаете там конфликт то ли в управленческой команде, то ли между двумя подразделениями и даже отдельными работниками и уже имеете некоторый аванс доверия от главы компании, Вы можете получить согласие на использование Ваших услуг в качестве медиатора.

Был у меня клиент - одна страховая компания, которая неплохо работала с корпоративными клиентами и стремилась развить свою активность в сегменте физических лиц. Президент, он же учредитель компании, довольно быстро понял, что такая смена стратегии не может обойтись без серьезных внутренних изменений. Нужны другие методы, другие агенты, другие функции подразделений, мотивация и т. д. Именно поэтому он пригласил меня.

 Конец страницы 621 

 Начало страницы 622 

Уже в ходе организационной диагностики в этой страховой компании едва ли не в каждом диагностическом интервью мои респонденты упоминали в качестве важного препятствия в решении стратегических и текущих задач конфликт между двумя вице-президентами компании (а их там было всего двое). При этом президент компании не сразу, но все же принял сторону одного из конф-ликтантов.

Дело было так. Компания формировалась как группа друзей, никогда ничего не слыхавших о страховании. Глава одного из банков, тоже их друг, предложил им начать эту ветвь его финансового бизнеса. Нынешний президент страховой компании был специалистом совсем в другой области. Его жена стала вице-президентом, она позвала свою однокурсницу на должность другого вице-президента. Работа пошла хорошо настолько, что компания решила создавать филиалы. Первый филиал решено было открыть в Воронеже. Вторая вице-президент, та самая подруга жены президента (назовем ее Галиной), отправилась организовывать и налаживать работу их первого филиала. Получалось трудно, но в целом успешно. Через какое-то время они решили создавать новый филиал в Архангельске, и в этот раз Галина вызвалась повторить свой удачный опыт, но президент не хотел создавать феномен незаменимости и направил на эту работу руководителя одного из подразделений, тоже довольно толкового человека (назовем его Виктором). А Галине было дано поручение максимально передать ему свой воронежский опыт. То ли ситуация в Архангельске была сложнее, то ли Виктор что-то делал не так, но архангельский филиал становился на ноги намного дольше и хуже воронежского. Надо сказать, что Виктор был в прямом подчинении ужены президента, которая была первым вице-президентом (назовем ее Людмилой), и по долгу службы она также пыталась разбираться в его неудачах. Разбирательство привело ее к мысли, что Галина не полностью раскрыла Виктору причины своих воронежских достижений. Появились подозрения, что ценная информация специально утаивалась Галиной, чтобы вернуть себе право вновь заняться филиальным строительством. Между двумя начальницами пошли трудные разговоры, на упреки и подозрения Людмилы Галина реагировала тяжело, и отношения между ними из дружеских стали едва ли не враждебными. Людмила не без труда вовлекла своего мужа-президента (его имя Олег) в конфликт на своей стороне. И тот в категорической форме предъявил Галине серьезные претензии и обвинения, потребовал действенной помощи Виктору. Была ли помощь Галины искренней - неизвестно, но только филиал никак не мог выйти на рентабельность. Все вокруг заметили, что прежние друзья не общаются, Галину на совещания к президенту приглашают редко, обе вице-президентши рассказывают своим подчиненным взаимоисключающие версии происходящего.

По ходу оргдиагностики я провел диагностические интервью с Людмилой и Галиной. Потом в промежуточном отчете я предложил президенту свою помощь в разрешении этого конфликта. Он с интересом выслушал мое краткое описание методики'. Президент согласился при условии, что те двое тоже дадут свое согласие на проведение этой процедуры.

Галина и Людмила были настолько измотаны конфликтом, что встретили мое предложение приветливо. Правда, Людмила попросила президента (Олега) участвовать в моей процедуре с их стороны, поскольку процедура рассчитана на участие только двоих, по одному с каждой стороны. На том и решили.

____________

¹ Как Вы увидите дальше, подробное описание методики разрешения конфликта недопустимо, поскольку оно нехорошо повлияет на поведение сторон во время процедуры разрешения конфликта. Президент понял и принял это условие.

 Конец страницы 622 

 Начало страницы 623 

Конечно, конфликтантов необходимо подготовить к этой процедуре. Что это значит? Объяснить им следующие правила поведения в процедуре разрешения конфликта:

- участники не должны общаться между собой до специального приглашения медиатора;

- общение предполагается только с медиатором;

- им следует избегать оценок друг друга и прямо, и намеком;

- надо обязательно контролировать свои децибелы, т. е. не форсировать голос, не пытаться перекрыть другого силой звука;

- до специального приглашения медиатора нужно отвечать только на его вопросы.

И еще одно, что, конечно, трудно назвать правилом, но без этого условия не обойтись: участники не могут рассчитывать на успех без доверия медиатору. Даже если какие-то действия последнего кажутся им странными, им стоит исходить из того, что позднее все прояснится и получит свое оправдание.

Теперь, читатель, последите за порядком и характером действий медиатора: я сажаю конфликтантов перед стеной, на которой я развешиваю 8 одинаковых листов. Они сидят параллельно в креслах на расстоянии 1,5-2 метра. У каждого из них по одинаковому блокноту и шариковой ручке. Очень желательно, чтобы они вошли в комнату одновременно. Здесь не должно быть телефонов.

Без всяких предисловий медиатор задает им первый вопрос: напишите, пожалуйста, себе в блокнот - как другой видит ситуацию, в чем суть конфликта? Вы, Олег, напишите себе в нескольких пунктах ответ на вопрос: как Галина понимает суть происходящего между вами? Вы, Галина, постарайтесь посмотреть на ваш конфликт глазами Олега, войдите в его состояние, представьте себе его переживания. Предлагаю вам для этого 10 минут.