6. Метод направленной саморефлексии

Нередко даже охотно и с благодарностью принимаемые на предприятиях и в учреждениях рекомендации не реализуются, ибо требуют от руководящего и исполнительского персонала перестройки их поведения и отношений, т. е. наиболее инерционной части организации. Отсюда возникает вопрос о новой трактовке рациональности рекомендаций. Рациональность означает не только соответствие научным принципам, логичность и расчетную эффективность, но и вероятность "усвоения" рекомендаций организацией. Без гарантии реализации рекомендации не могут считаться рациональными.

Консультант постоянно занят производством новой информации, которую руководитель не может получить никаким иным способом, т. е. проводит организационную диагностику и становится обладателем особого знания об организации, которого обычно не имеет здесь никто другой. Он вырабатывает собственную картину функционирования организации.

 Конец страницы 400 

 Начало страницы 401 

Воздействие консультанта на руководителей содержит не только предложения, доказательства, но и убеждения. Развивающее воздействие связано с необходимостью убеждать. Любые доказательства оказываются недостаточными для придания руководителю уверенности в целесообразности рекомендуемых перемен, часто остается элемент навязанности решения, приходящего как бы со стороны, что сказывается на его реализации.

Так вот, рекомендации чаще достигают цели, если работник получает от консультанта картину своего действительного поведения так, что сам видит собственные ошибки, отклонения. Возникает эффект саморефлексии, осознания собственного опыта, его самоосмысления. Психологически отсюда путь к необходимым переменам гораздо короче, чем под влиянием самих рекомендаций, - появляется уже не только понимание целесообразности изменений (и самоизменений!), но и ощущение уверенности, убежденности в этом. Стало быть, значительно возрастает и вероятность доведения намечаемых изменений до конца. Отметим также, что этот тип саморефлексии "спровоцирован" консультантом, и она почти исключена без его участия. Поэтому речь идет о специальном методе в руках консультанта по управлению, методе, используемом для повышения рациональности его рекомендаций в указанном выше смысле, т. е. для стимулирования их реализации.

Известно, что руководители организаций часто получают "адаптированную" информацию о положении дел, состоянии отношений, должностном поведении персонала. Так случается потому, что подчиненные иногда не заинтересованы держать его в курсе своих отношений, склонны "не замечать" его ошибочных указаний, скрывать некоторые сведения и т. п. Как следствие, руководитель нередко заблуждается насчет эффективности собственных действий, и его представления о функционировании организации неадекватны. В этом свете диагностическая информация бывает неожиданной и вызывает интерес. В особенности в той части, где она отражает деятельность самого руководителя. А осознание себя не проходит бесследно, оно корректирует дальнейшую деятельность. Можно утверждать, что метод саморефлексии выступает и как средство самообучения руководителей (рис. 18).

Рис. 18. Направленная рефлексия

 Конец страницы 401 

 Начало страницы 402 

Таковы возможности (и немалые!) метода саморефлексии. Хотя он и не решает всех проблем, эффект его заметен. Тем более что этим способом удается улучшить контакт с руководителем (взаимопонимание, доверительность, содействие) - предмет особой заботы любого практикующего исследователя и консультанта по управлению.