IV. Анализ управленческих решений

В целом знакомство с письменными приказами и распоряжениями по компании показало довольно высокую и квалифицированную управленческую активность ее высшего руководства.

4.1. Главные акценты

4.1.1. Так, весьма позитивно выглядит преобладание нормотворческой деятельности над разовыми решениями: 314 к 251 (табл. 2). Правда, если уточнить это сравнение по ключевым колонкам 4 {"Правила, инструкции") и 6 ("Задания"), преобладание становится незначительным, но остается. Это важно потому, что универсальный управленческий принцип "Больше правил - меньше зада-

 Конец страницы 371 

 Начало страницы 372 

Таблица 2

Структура управленческих решений

		По целям, приоритетам		Нормотворческие			Разовые					Структурные				И Т О Г О
Сферы действие		оперативные	стратегические	цены, нормативы, оклады	правила, инструкции	изменение и дополнение функций	задания	назначения	переводы	увольнения	мероприятия	новые должности		новые подразделе­ния
												создать	упразднить	соз­дать	упразднить
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Финансы	а	6	1	46	27	1	24	3			9			7	1	125
Работа общефирменных подразделений компании	б	5	7	20	24	32	64	5	1	1	10	1		4		174
Повышение квалификации кадров	в	1		3	11	2	6				7			1		31
Работа с клиентурой	г	4	11	1	15	4	3	2			12	5	1			58
Работа складов	д	3		9	17	4	10	11	2	1	4	3		2		66
Работа ТС	е	10	3	18	19	1	12	2			4					69
Работа РП	ж		1	9	21		14	4			14	2				65
Работа СП	з	1	1	6	17	7	3	10	4	4	5			2		60
ИТОГО		30	24	112	151	51	136	37	7	6	65	11	1	16	1	648
		54		314			251					29

Примечания:

Мотивационные воздействия (поощрения и взыскания) выделены в отдельную таблицу.

В некоторых случаях одно и то же решение попадает в две и больше клеток.

В данной таблице приведены данные по приказам и распоряжениям с 9 января 2001 г. по 4 мая 2001 г.; с 4 октября 2001 г. по 1 марта 2002 г.

 Конец страницы 372 

 Начало страницы 373 

ний" подчеркивает преимущества управления в режиме "автопилота", где развитый организационный порядок дает возможность существенной экономии на управленческих воздействиях.

Однако применительно к общефирменным подразделениям (центральный аппарат) соотношение правил и заданий 1 : 3 (клетки 4"б" и 6"б").

4.1.2. Вполне естественно, что на этот уровень приходится самый большой объем управленческого воздействия, как на самый ближний и непосредственно подчиненный высшему руководству: 174 (см. "Итого" по строчке "б"). Но если взять в совокупности низовые подразделения, то на них приходится 260 единиц решений (суммируя "Итого" по строчкам "д" - "з"). И это притом, что товарными секторами и включенными в эту же строчку специализированными секторами генеральный директор руководит лично устными телефонными обсуждениями, заданиями, договоренностями. Перегруженность низовых подразделений управленческой заботой первых лиц нередко заканчивается излишней опекой. Например: "торговому сектору "Телефонные аппараты" учесть факт перевода продукции на другую территорию в своих взаимоотношениях с поставщиками" (11 октября 2001 г.).

4.1.3. Довольно скромное место занимают стратегические решения (столбец 2-й), хотя эксперты придают проблемам такого рода большое значение: на таблице № 1 их выделено 8 при 19 повторах. А в полном списке проблем их 11. Как видно, стратегические решения назрели, но их принятие откладывается.

4.2. Стиль управления ы^ой^-г- :^*а^.-«»гь;;>;*з<5Г,;.- ; v '■< -■№ ,^тй,м^

4.2.1. Диапазон решений генерального директора в компании можно назвать едва ли не тотальным.

Все письменные приказы и распоряжения заместителей ГД по своим направлениям выходят с грифом ГД "Утверждаю". Включая и совершенно частные. Характерный, но отнюдь не исключительный пример: "За невыполнение устного распоряжения зам. генерального директора ... по сокращению складских остатков и наведения порядка на складе магазина приказываю: объявить замечание начальнику торгового центра "Осиновский"... Зам. ген. директора ТПО "Z"..., нач. отдела по управлению персоналом..., "Утверждаю": ген. директор..." (25 сентября 2001 г.). Столь мощные силы не на увольнение даже, а всего-то на замечание.

Огромное количество заданий, поощрений и взысканий от главы компании идут через голову- минуя руководителей среднего и даже низового звена, они адресуются продавцам и рабочим, не говоря уже о руководителях секций и иных первичных подразделений. Хотя у них у всех есть свои начальники, имеющие полномочия на такие же решения.

Опыт многих бизнес-организаций показывает, что подобная практика не способствует инициативе и ответственности управленцев среднего и ниже уровней. Хотя это весьма стабильная и уважаемая категория работников "Z", основной резерв на выдвижение.

Подобный сверхцентризм, возможно, дает эффект присутствия главы компании в самых дальних ее углах, но создает также и ощущение управленческой несамостоятельности - если не у самих заместителей ГД, то у их подчиненных, читающих такие приказы, - безусловно.

4.2.2. Стиль управления на "Z" выгодно отличается от большинства российских организаций заметным преобладанием поощрений над взысканиями (табл. 3). Это одна из причин позитивного климата в компании.

 Конец страницы 373 

 Начало страницы 374 

4.2.3. Особенностью стиля руководства в "Z" является высокая обёзличен-ность взаимодействия главы компании с другими руководителями: необычно редкие личные контакты, в основном телефон и e-mail. Известно, что значительную часть информации контактеры снимают с глазного контакта, мимики, жестов, поз и т. д. Отсутствие этого обедняет общение, ограничивает ответную реакцию и обратную связь. В сочетании с отмеченным выше сверхцентризмом получается удлиненная дистанция власти, что обычно снижает управляемость организацией.

Практика показывает, что подобные особенности стиля управления в какой-то мере компенсируются некоторыми преимуществами личности руководителя: объемом внимания и памяти, точностью реакции, аналитичностью и т. п. Хотя по мере роста организации эти способности обнаруживают свои пределы.