Ролевая структура

В каждой организации есть своя функциональная структура, взаимосвязь должностных позиций, описанная в служебных функциях (положениях о подразделениях, должностных инструкциях). Но что такое служебные функции? Это стандарт, рассчитанный на абстрактного исполнителя. Однако в действительности абстрактных исполнителей не бывает - все исполнители конкретны. И будучи конкретными личностями, каждый со своими способностями, характером, планами, амбициями выполняет функцию по-своему. Кто-то хуже предписанного, кто-то шире, а кто-то совсем иначе. Таким образом, в любой организации возникает то или иное расхождение между функциональной и ролевой структурами.

Был у меня клиент - большая торговая фирма, и была там должность главного инженера. Ну что такое главный инженер на торговой фирме? Есть на складах вентиляция, отопление, есть автокары и прочее складское оборудование. Да и должность главного инженера там была введена скорее из уважения к прежнему положению этого человека (он действительно был когда-то главным инженером проекта в каком-то институте - назовем его Владимиром Викторовичем).

Однако еще в ходе оргдиагностики я то и дело встречал разные ссылки на его авторитет, и мне стало ясно, что его реальная роль в организации куда солиднее его скромной должности.

На фирме было принято проводить по вторникам совещания руководителей подразделений. По заведенной традиции обязанности ведущего совещания руководители подразделений выполняли по очереди. Естественно, что, готовя такое совещание, каждый очередной председатель старался подбирать повестку дня ближе к своим интересам. Каждый, за исключением одного, а именно главного инженера. Когда подходила его очередь вести вторничные совещания, он подбирал вопросы самые глобальные, наиболее ответственные, стратегического или, что особенно интересно, кадрового порядка (назначения, разбор чрезвычайных ситуаций, определение порядка премирования и т. п.). Если к тому времени никто из руководителей компании подобные вопросы в повестку дня не предлагал, то главный инженер старался ставить их по собственной инициативе и по праву председательствующего на совещании. При этом соответствующие вопросы он обсуждал основательно, уделял им много времени и решал их до-

 Конец страницы 685 

 Начало страницы 686 

вольно толково. По крайней мере, присутствующий при этом генеральный директор был доволен. И еще одна особенность поведения главного инженера на этих совещаниях - каждое решение по стратегическому или кадровому вопросам завершалось поручениями разным работникам фирмы. А вот заканчивались формулировки этих поручений всегда одинаково: "Контроль за исполнением данного задания возложить на главного инженера такого-то".

На основании таких резолюций он затем приглашал к себе соответствующих работников, часто не ниже его рангом, и, ссылаясь на протокол совещания, требовал доложить о ходе исполнения, делал замечания, давал наставления. Постепенно все привыкли к тому, что реальный статус Владимира Викторовича на фирме фактически совпадал с рангом заместителя генерального директора. Более того, сам генеральный директор принял этот неформальный статус Владимира Викторовича и стал давать ему поручения, достойные этого статуса. Тот охотно и ответственно исполнял их.

Например, на одном из совещаний главный инженер поставил вопрос о замене мебели в офисах. На то были действительно серьезные основания - она поизносилась. Можно догадаться, что обеспечение этой мебели он возложил на себя. Конечно, мебель была закуплена заведующим офисным хозяйством, но распределение ее по подразделениям вел главный инженер. И я не однажды видел сцены вроде следующей - начальница одного отдела, очень значительная на фирме личность, обращается к нему с подчеркнутым уважением:

- Владимир Викторович, вот хочу у вас спросить: когда в наш отдел поступит новая мебель? Стулья потерлись - перед клиентами неудобно. Вы уж извините, но хотелось бы поскорее, если можно.

- А заявку-то вы подавали? - спрашивает тот, глядя несколько в сторону.

- Да как же, еще в том месяце...

- Ну, что ж, вот дойдет до вас очередь, - тогда получите.

- А ускорить нельзя?

- Да ведь все просят ускорить. Придет время - вам сообщат. Просительница с виноватым видом отошла.

Так или иначе, главный инженер стянул на себя многие "бесхозные" руководящие функции, а некоторые придумывал сам.

Вот показательный случай: он разослал руководителям подразделений предложения проинформировать сотрудников о возможности устройства их детей в оздоровительный лагерь. Действительно, по старым связям ему удалось найти недорогой и хороший ведомственный дом летнего отдыха для детей. Конечно, мест было намного меньше, чем желающих. Отбор кандидатов на поездку в лагерь Владимир Викторович вел лично. Заинтересованные родители долго обсуждали, как именно можно склонить мнение Владимира Викторовича на свою сторону. А после завершения процедуры распределения долго обменивались переживаниями и догадками насчет его приоритетов.

Словом, поговорка "кто везет, на того и грузят" здесь совсем не имела негативного подтекста. Разрыв между функцией и ролью в этом случае был колоссальным: роль была намного выше функции.

На той же фирме начальник службы маркетинга - довольно умный и очень общительный человек. На молодежном фоне своих начальников он выглядел весьма респектабельно. Когда-то он работал в системе внутренних дел. Жизнь знал, что называется, хорошо. Учредители компании приглашали его участвовать едва ли не во всех переговорах, которые им доводилось вести со своими партнерами, органами власти, клиентами и даже должниками. Накануне они подробно объясняли ему, какого результата они хотят добиться. Он слушал их внимательно, но нередко занимал свою позицию: дескать, это нереально, или "мы больше выиг-

 Конец страницы 686 

 Начало страницы 687 

раем потом, если сейчас уступим" и т. п. Как правило, он же разрабатывал аргументацию, последовательность выдвижения разных условий. Это и был основной предмет его деятельности в организации. При этом служба маркетинга влачила довольно жалкое существование, даже дисциплина сотрудников там была хуже, чем в других подразделениях, а профессиональная работа выглядела довольно примитивно.

Любопытна реакция генерального директора на мой вопрос:

- Не смущают ли вас столь значительные отклонения ролевой структуры от функциональной?

- Ну нет у нас в штатном расписании должностей советника или переговорщика.

- Но ведь вы же не госучреждение - введите, если надо. - И я пояснил, что такая двусмысленность небезобидна, поскольку вносит неопределенность и дезорганизацию в некоторых случаях. Он ответил:

- Да, на маркетинг нам нужно подобрать хорошего заместителя.

Мой клиент был по-своему очень прав - ведь расхождение между ролевой и функциональной структурами неизбежно в той или иной мере. Кто-то из работников действует в организации намного шире и дальше своей функции. Либо потому, что не помещается в нее, а его личность требует более полной самоакту-лизации, либо руководство, видя некоторые ценные способности работника, само развивает его в желаемом направлении за рамками должностных обязанностей.

Бывает, конечно, и наоборот, когда фактическая роль работника в организации уже, чем записанная за ним функция. Что называется, не тянет.

Так или иначе, обсуждение с руководителями соотношения функциональной и ролевой структур - один из консультационных ресурсов, которые не следует упускать.