3. Новые структуры

Косность организационных структур всегда бросала вызов управленцам и консультантам. Те и другие постоянно искали возможности их оживления.

Командность

Наверное, Вы помните, что в списке образов, моделей организации наименее "структурным" вариантом ее построения выглядела органическая модель, где оргструктура максимально идет за человеческими отношениями и воспроизводит организацию как оформление этих отношений. Некоторое подобие такой модели воплощается в управленческих командах (см. раздел по командообразованию), ведь управленческая команда - это внеструктурное образование. Там внутрикомандные роли максимально приближены к личным особенностям работников.

Боковая иерархия

Впервые я увидел ее на авторемонтном заводе. Там действовала обычная линейно-функциональная структура с вертикальным подчинением. Однако наряду с ней существовала и другая зависимость.

 Конец страницы 687 

 Начало страницы 688 

На заводе была должность механика ремонтного фонда. Несколько человек. Когда на завод поступал очередной грузовик для ремонтных работ, никто не приступал к работе с ним, пока его не обследует такой механик. Существовали, конечно, нормативы износа деталей, по которым одни из них надо менять после такого-то количества километров, другие - обновлять, третьи - оставлять. Но водители у всех грузовиков разные. Один берег машину, сам проводил профилактический ремонт и своевременную смазку, старался не перегружать кузов, другой - гонял машину на износ. Дорожные условия у каждого грузовика были разные, то же и о характере грузов, климата. Словом, к каждому присланному на ремонт грузовику требуется индивидуальный подход. И только механик ремонтного фонда мог определить, что именно заменять, ремонтировать, оставлять. И именно от него шли производственные команды в отделы заводоуправления и цеха. От их решений зависела реальная загрузка, планомерность работы, рентабельность завода и удовлетворенность клиентуры. Их уважали и слушались не меньше, чем "вертикальных" руководителей.

Подобная боковая иерархия применима и в издательствах, если какой-то редактор нашел перспективного автора, то именно он дает заказ-задание остальным подразделениям на финансовые расчеты, художественное оформление, корректорскую обработку, набор, вплоть до продажи. При всем при том, что у издательства есть директор, его заместители, руководители подразделений.

А не так ли в некоторых бизнес-школах, где основными работодателями, распорядителями кредитов выступают директора специализированных программ, а ректорат и административные службы лишь обеспечивают условия их функционирования? Даже кафедры выстраиваются в линейку перед директорами программ, предлагая им труд своих преподавателей, иногда безответно.

А вот пример строительной фирмы. Там есть, конечно, ген. директор, бухгалтерия, производственники, службы архитекторов, проектировщиков, комплектации, продаж и т. д. Но именно управляющий строительным проектом является главным деятельностным началом в масштабах всей фирмы. Он держатель и распорядитель бюджета проекта. Именно он составляет финансовый план, разрабатывает график выполнения работ, приглашает из соответствующих подразделений работников в свой проект и назначает им оплату (по общефирменным нормативам, которые допускают значительные различия), дает заказы отделу комплектации, оценивает исполнение своих заданий сотрудниками специализированных подразделений. Вся фирма работает на управляющих строительными проектами.

Боковая иерархия не есть контрструктура. Суть тут скорее в разделении производственных и обеспечивающих функций. По боковой иерархии фирма зарабатывает, по вертикальной иерархии она обеспечивает организационный порядок и управленческие и кадровые условия.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ

Как-то на одном из заводов "BMW" я шел по цеху с местным начальником и увидел отгороженный неработающий угол цеха.

- Реконструкция участка, - пояснил мне начальник.

- Интересно, сколько новых непривычных решений вам приходится принимать по ходу этой реконструкции?

- Сколько? - удивился он. Одно: я подписал проект реконструкции.

Потом я узнал, что на заводе действует система проектного осуществления всех более или менее значимых нововведений. Руководителю подразделения

 Конец страницы 688 

 Начало страницы 689 

достаточно дать заказ службе управления проектами на разработку и выполнение ремонтных работ, установку новой техники и т. д. Его роль сводится к поиску бюджета на этот проект, найму кого-то из местных специалистов по управлению проектами и принятию исполненного проекта.

Я неоднократно пытался, но пока безуспешно, ввести нечто подобное в наших организациях.

ОБОЛОЧНАЯ СТРУКТУРА

Постоянный состав персонала фирмы сжимается до минимального количества. Зато большое количество нужных специалистов держится за штатом, так сказать, в картотеке. При необходимости они могут быть привлечены на конкретные заказы в нужном числе. Однако по выполнении этих заказов они снова "уходят" за пределы организации. Последняя может таким образом увеличиваться до неограниченных размеров или ужиматься до нескольких сотрудников, не прибегая к увольнениям и к затратам на постоянные рабочие места.

ВРЕМЕННЫЕ СТРУКТУРЫ

Это очень перспективное направление. Оно появилось для активизации нововведений, поэтому подробно будет рассмотрено в разделе об инноватике.

СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ

Мой клиент - генеральный директор текстильной фабрики - вернулся из поездки по Западной Европе удивленным и озадаченным. На его фабрике работает 1400 человек, есть все необходимые подразделения, начиная от подготовки шерсти, производства пряжи, ткани, одежды, опта и розницы. Такая законченная вертикальная интеграция отчасти сложилась еще в советское время. Но уже в последние годы он достроил ее до конца и очень гордился этим, видя в такой структуре залог независимости, устойчивости и управляемости. За рубежом он таких структур не встретил - в основном преобладали мелкие производства, принадлежащие каждое одному владельцу и находящиеся на большом расстоянии одно от другого. Некоторые из таких производств имеют около десятка работников, бывает и меньше. Специализируются они на очень узких функциях, например, есть предприятия, которые занимаются только отделкой ткани, некоторые - только окраской. А процветать им помогает максимальная рентабельность за счет высокой технологичности, экономии ит.д.А что же им обеспечивает снабжение и сбыт? Высокая степень надежности, связей с партнерами, поставщиками и потребителями при минимально кратком производственном цикле. А сама эта надежность вырабатывает культуру доверия.

Насколько я заметил, именно дефицит доверия порождает в нашей стране вертикальную интеграцию бизнес-организаций. Каждое звено в вертикальных структурах работает по директивным заданиям и имеет гарантированный сбыт, отчего менеджмент компании превращается в своего рода малый Госплан, со всеми издержками планового хозяйства внутри себя. Такие структуры бессубъектны (см. раздел об оргпатологиях), их подразделения не чувствуют рынка, инерционны. Вертикально интегрированные компании весьма кризисогенны. Сетевые структуры служат убедительной альтернативой им именно потому, что в них действуют субъекты, каждый со своим риском и маневром.

 Конец страницы 689 

 Начало страницы 690 

Консультанту нет смысла призывать своих клиентов преобразовывать подобные компании в сетевые, ибо мы хорошо понимаем, сколь низка мера взаимной обязательности на нашем рынке. Именно в таких случаях убеждаешься, насколько административный контроль вынужден компенсировать бедность деловой культуры.

Возможно, активизация сетевых структур есть самый сильный сигнал о постепенном исчезновении организаций в том виде, в каком они существовали тысячи лет, и наступлении хаордической эпохи по Dee Hock (см. "Организации исчезают").

Советы консультанту и руководителю

1. Избыток системности ничуть не лучше ее недостатка. Да, развивая формальные структуры с надеждой на выгоды рационализации, мы получаем их вместе с издержками. Делать вид, что в организации есть только одна структура, наивно и рискованно. Давайте строить организации как многоструктурные, рассчитывая на то, что все, что мы построили, есть только часть организации. В ней всегда будут складываться спонтанные образования и связи, не замечать которые неумно.

2. Оргструктуры погружены в культурную среду, которая может растворять их или выкристаллизовывать собственные, в т. ч. противостоящие. Так что давайте научимся соединять развитие структур с развитием культур.

Именно об этом - следующая глава.

 Конец страницы 690 

 Начало страницы 691 

Глава XXVIII
	МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

К этой теме я приступаю с тревогой и надеждой. Думаю, что мы еще слабо понимаем то исключительное значение, которое фактор культуры имеет в судьбе нашего Отечества.

Почему одни страны, имеющие богатые природные ресурсы (нефть, газ, уголь, лес, чернозем и т. п.), живут бедно, а другие, обделенные всем этим, достигли процветания? Потому, что у этих последних есть куда более мощный ресурс, но совсем другой природы: деловая культура определенного типа. Именно она побуждает людей работать так или иначе, тем или иным способом строить свои отношения в делах.