Соотношение наиболее важных проблем

Страте-	Орг. по-	Внутрифирменные отношения		Нехватка	Внешние связи
гические	рядок	горизонтальные	вертикальные	кадров	макросреда	конкуренты	клиенты	поставщики
1, 11(3), 16(3), 21(1), 29, 34, 49(2), 50(2)	9(1). 16(3), 18, 34, 39, 48	6,11(3), 14, 22, 28, 34, 40, 41(1), 43, 50(2), 53	5, 9(1), 44, 46, 48, 49(2)	17, 54(3), 56	29	1,20	5,25	30
8(19)	6(10)	11(17)	6(9)	3(3)	1	2	2	1

Примечания:

- В скобках приводится количество повторений проблем экспертами среди наиболее важных.

- Подчеркнуты корневые проблемы (см. п. 2.2.2).

3.2. Взаимосвязь проблем

Некоторые из этих акцентов воспроизводятся при дальнейшей структуризации проблемного поля "Z".

3.2.1. На основании попарных сравнений, проведенных экспертами, были построены 7 графов (см. ниже). Архитектура графов подразумевает выделение корневых проблем, которые размещаются внизу графа и от которых идут стрелки обострения к другим проблемам. Решение корневой проблемы означает более легкое и быстрое решение тех проблем, которые вызываются или обостряются корневыми.

Выше корневых находятся узловые проблемы, обостряемые корневыми, но и сами они являются причиной других. На вершине графа указаны результирующие проблемы, решение которых окажется более достижимым после решения первых двух типов проблем.

3.2.2. В корнях графов оказались 6 проблем:

- № 11 "Компания сильно выросла, что требует новых форм взаимодействия руководителей";

- № 14 "Нехватки продукции (ходовых товаров) указывают на разрывы между закупками и продажами";

- № 28 "Дефицит личного общения руководителей компании затрудняет обмен информацией и мнениями, затрудняет взаимопонимание между ними";

- № 39 "Рабочие процессы и функции не описаны, поэтому много времени тратится на их освоение новыми сотрудниками";

- № 46 "Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офисе как пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали";

- № 54 "Дефицитруководителей среднего звена: мы иногда не можем создавать новые подразделения, ибо их некому возглавлять".

 Конец страницы 369 

 Начало страницы 370 

Графы проблем

 Конец страницы 370 

 Начало страницы 371 

Сопоставление корневых проблем разных графов показывает значительный разброс их по содержанию. Такое бывает в случаях, когда нет командной работы, не выработано единство в понимании проблем компании, мало опыта совместных размышлений на общеорганизационном уровне.

3.2.3. Опять видна особая роль проблемы №11, которая дважды встречается в корнях и четырежды в графах вообще. Настроение этапности, необходимости больших перемен заметно и здесь и связано именно с необходимостью изменения форм взаимодействия руководителей, т. е. горизонтальных отношений. Но и две другие корневые проблемы - 14-я и 28-я - также подчеркивают актуальность прежде всего именно этих отношений. К ним примыкают также две узловые проблемы, непосредственно связанные с корневыми: все та же 11-я, граф Ж, и 40-я ("Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения, фирма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах генерального директора"), граф Е. Проблем этого блока нет среди результирующих, это указывает на то, что их решение лежит в основе решения других проблем "Z".

Вернемся к таблице 1. Там блок "горизонтальных" проблем не просто самый многочисленный. В нем, единственном из всех, три корневые проблемы (подчеркнуты). В других - по одной.

3.2.4. Таким образом, на данном этапе проблемный блок горизонтальных отношений может рассматриваться как корневой применительно ко всей совокупности проблем компании.

Он в свою очередь делится на три части:

- межличностные отношения (11, 28, 40, 53),

- межподразделенческие отношения (6, 14, 41, 43),

- общие (22, 34, 50).

Первая из этих частей весомее по количеству корневых. Да и взаимодействие подразделений во многом есть взаимодействие их руководителей. Так что в решении проблем этого блока, а значит, и всего комплекса проблем развитие новых форм сотрудничества руководителей занимает ведущее место.

3.2.5. Действительно, в мировой и отечественной практике разработано достаточное разнообразие методов организации конструктивного взаимодействия лиц, принимающих решения. Эти методы, основанные на эффекте синергии, предназначены для формирования нового управленческого ресурса, своего рода механизма выработки наиболее качественных решений тех проблем, которые содержат особые риски для компании; решений, которые иначе вообще не могут появиться.