Фрагмент Кодекса команды

Насколько это важно для нас	Содержание правил	Насколько трудно будет соблюдать
	Нет негативам!
IIIIII	1а. Аргументы должны быть сильнее эмоций	IIIIIIII
IIII	16. Не употреблять категоричных эпитетов	II
II	1 в. Обсуждение и оценка в присутствии обсуждае-	I
	мого
	Эффективность
II	2а. Держаться темы, не вносить посторонние сюже-	III
	ты
IIIIII	26. Не перебивать / высказываться кратко	IIIIIIII
	2в. Договариваться о регламенте	I
III	2г. Каждый стремится сделать свой вклад, не ухо-
	дить в "аут-сайд"

Внутрикомандные роли

Постановщик:

Ставит задачу, ведет обсуждение:

— Для чего мы собрались?

— Какой вопрос мы обсуждаем?

Специалист:

Разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.

Проблематизатор: ; Выявляет трудности, препятствия, противоречия:

— В чем проблема?

— Почему плохо получается?

Контролер:

Выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагаемых решений:

— Каковы издержки, опасности?

Финалист:

Фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой стадии командной работы:

— Итак, каков же вывод?

— Как сформулируем решение?

 Конец страницы 601 

 Начало страницы 602 

Координатор:

Следит за соблюдением правил командной работы:

- Как мы работаем?

- Соблюдаем ли мы режим команды?

7. Методы командообразования

Работа консультанта по формированию управленческих команд очень разнообразна. Вот уж где действительно требуются и широкое методическое оснащение, и знания, и опыт. Я, конечно, здесь не имею в виду тренинги по командообразованию, поскольку не считаю это консультационной работой. Тренинги очень нужны и, как увидим дальше, встраиваются в работу консультанта, но к ним невозможно свести реальный процесс формирования управленческих команд. Консультант по управлению ведет эту работу долго - полгода, год, иногда еще дольше, сочетая эту работу с решением таких задач, как постановка стратегического управления, определение служебных функций, организационной структуры и т. д. И тут я хочу подчеркнуть главный принцип процесса формирования управленческих команд: единство командообразования с решением общефирменных задач. Это значит, что только соединение групповой динамики с работой по содержанию может обеспечить продукты и результаты командообразования. К первым мы относим работоспособность управленческой команды, а ко вторым - повышение стратегического, инновационного потенциала организации в целом.

Приведу основные методы и процедуры командообразования в систематизированном виде (табл. 31). Здесь обозначены 4 основных направления работы консультанта в этом деле. Грани между ними очень условны, что можно сказать и о любой подобной схеме. Но здесь, надеюсь, наглядно видны именно комплексность, многообразие методов командообразования.

Рассмотрим их по порядку. О некоторых достаточно сказать несколько слов, а на других понадобится остановиться специально.

Таблица 31 Комплекс методов по командообразованию

Диагностика командности	Тренинг командности	Командная диагностика организации	Командные разработки
- "Написать основные цели организации" - Сравнение графов проблем - Распределение "родства" - Определение РВД структуры - Игровые приемы - ………………….	- Обмен взаимными ожиданиями - "Сделать полезный предмет" - Тактильное взаимодействие - ………………….	- "Метафора" - "Крестовина" - Управленческие ошибки - Орг. Патологии - ………………….	- Идеология фирмы - Кодекс фирмы - Стратегия - Служебные функции - Мотивация - ………………….

Тот факт, что здесь они распределены по 4 колонкам, совсем не означает, что они так же поочередно и используются - совсем напротив. Эти методы включаются в практическую работу не в какой-либо заданной последовательности, а только по реальной целесообразности обращения к какому-то из них в каждый данный момент. Не зря мы групповую работу не называли технологи-

 Конец страницы 602 

 Начало страницы 603 

ей, а относили ее к сфере живой методологии. А командообразование есть пусть специфический, но все-таки вариант групповой работы. Так что все здесь - по ситуации. Но здесь эти методы будут рассмотрены в том порядке, в каком они сгруппированы.