8. Групповая работа

Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в первом случае консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает групповую работу с взаимного знакомства. Функция взаимного знакомства очень важна. Она дает первые стимулы и создает предпосылки для преодоления служебных ба-

 Конец страницы 405 

 Начало страницы 406 

Рис. 19. Варианты взаимодействия консультанта с группой

рьеров или барьеров, которые возникают в начале общения незнакомых людей. Само по себе взаимное знакомство, представление играют очень важную роль для позитивного настраивания участников группы на сотрудничество -на стадии знакомства начинается процесс взаимного раскрытия, преодоления барьеров в отношениях между людьми. При этом поощряются вопросы друг к другу, и консультант следит за тем, чтобы эти вопросы не были бестактными, назойливыми либо чересчур подробными и длительными.

После этого консультант предлагает группе обсудить задачу, над которой они собираются работать, и начинает с того, что предлагает для знакомства обсуждение результатов организационной диагностики. При этом результаты оргдиагностики не рассматриваются как что-то непогрешимое и неизменное, более того, консультант поощряет их критику и предлагает группе попробовать переосмыслить их, найти какие-то уязвимые места в этих материалах или развить их.

 Конец страницы 406 

 Начало страницы 407 

Дальше. Групповая работа строится по трем основным линиям: 1) групповая динамика, 2) активизация коллективного мышления, 3) работа по содержанию. Эти три направления постоянно сочетаются, они присутствуют одновременно.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА. Здесь консультант выступает как социальный психолог, он должен суметь организовать живую коллективную дискуссию, оптимально структурировать группу и вовлечь максимум знаний и мнений на фоне постоянного взаимного раскрытия и непринужденности.

Как консультант это делает? Прежде всего он пытается ввести некоторые правила общения в группе. Например, он предлагает такое правило - вслушивание друг в друга, имея в виду, что все должны настроиться на понимание того, что говорит каждый из них, ибо часто люди слышат только себя и подводят мнения других под свои представления. Консультант предлагает избегать негативов, т. е. высказываний агрессивного характера по отношению друг к другу. Например, избегать таких выражений: "я не согласен", "ты не прав". Иногда консультант использует сильный психологический прием и предлагает всем участникам перейти в своем общении по именам и без отчеств и иногда на "ты" - для преодоления дистанции.

Работа по групповой динамике включает в себя ролевое распределение. Консультант может предложить членам группы осмыслить свои роли, но не в самом начале, а через некоторое время, когда они проявятся более отчетливо.

Прежде всего в группе возникают отношения лидерства. Это связано с разными психологическими складами личности, разным владением материала. И консультант должен быть очень внимательным к тому, какого характера лидерство выявляется. Оно может быть конструктивным и способствовать организации работы. Иногда же это лидерство оказывается деструктивным или оппонирующим самому консультанту.

Ролевое распределение в группе может быть в очень разных формах. Кто-то может сознательно предложить себя в качестве организатора, кто-то в качестве секретаря, т. е. он будет замерять какие-то результаты, кто-то может взять на себя роль критика, резонера, генератора идей. Строгое фиксирование ролей вряд ли целесообразно.

Но если удалось преодолеть статусное различие, удалось продвинуться к взаимораскрытию, т. е. к выходу на близкие межличностные отношения, и удалось достичь в той или иной степени групповой сплоченности, взаимопонимания, работы группы на единую цель - тогда можно сказать, что групповая динамика отлажена и группа сложилась как единое целое.

Здесь возникает вопрос о том, какое положение в групповой структуре занимает сам консультант. В самом простом виде можно выделить два варианта положения консультанта в группе. Один из них, когда консультант не считает себя членом этой группы, он организует интенсивное общение участников группы, но сам сохраняет свой статус консультанта, эксперта, участвует здесь как бы извне группы.

В других случаях консультант рассматривает себя как члена группы, он также работает по содержанию, пытается помочь, участвует в общей работе, но время от времени предлагает свои технологии, процедуры. При этом он считается обычным членом группы.

 Конец страницы 407 

 Начало страницы 408 

Численный состав группы определяется главным образом возможностями контакта лицом к лицу, непосредственного общения. Количество участников группы варьирует от их способности к такому непосредственному общению. Чаще всего группы бывают по 8-12 человек. Для отслеживания групповой динамики это имеет еще и то значение, что при значительной численности группы у нее возникают формы групповой патологии, например "хорды", когда от группы отделяются 2-3 человека и ведут заинтересованный разговор в стороне. Этим самым они обособляют себя от остальной группы, что осложняет работу.

Иногда такого рода "хорды" могут быть целесообразны, и тогда консультант может предложить людям поработать некоторое время отдельно, принести потом какой-то конкретный результат. Но консультант должен постоянно обращать внимание группы на общий смысл, и если численность группы велика, то делать это трудно.

АКТИВИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ. Тут-то и должна быть обеспечена синергия, т. е. умножение возможностей группы таким образом, что ее общий потенциал становится выше суммы индивидуальных потенциалов отдельных участников.

Задача консультанта - обеспечить взаимоусиление участников работы. Каким образом?

Хороший прием - интерпретации друг друга. "Как вы поняли слова К.?"- спрашивает консультант у кого-то одного, другого... И потом предлагает этому К.: "Скажите нам, насколько верно мы изложили вашу мысль?"

Нередко интерпретации существенно развивают первоначальную идею, что признает и ее автор.

Для усиления результативности интерпретаций консультант может прибегнуть к т. н. "активной паузе". Услышав интересное, перспективное, с его точки зрения, высказывание кого-либо в группе, консультант объявляет: "Теперь давайте 3-4 минуты помолчим, и потом каждый выразит свое отношение к тому, что сейчас прозвучало". В тишине обязательно происходит интенсивная индивидуальная работа, как правило развивающая сказанное перед этим.

Время от времени следует пользоваться групповой саморефлексией, т. е. переосмыслением способов взаимодействия участников. Как мы работаем? Что нам мешало? Что получилось хорошо? и т. п. вопросы. Нередко при этом и сама группа находит способы улучшения взаимодействия.

Совместное мышление (если это словосочетание применять не строго) активизирует и т. н. синектика. Это использование очень далеких и даже парадоксальных аналогий. К примеру, сравнение обсуждаемых нововведений с локомотивом - прежде чем сдвинуть вперед тяжелый состав, он подает назад, освобождая стыки между вагонами, и затем сдвигает их по одному. Синектика развивает воображение, помогает поиску. Ситуацию в группе можно сравнить со стадионом, где все сидят на трибунах, а мяч гоняет лишь один игрок. В этом сравнении содержится намек на пассивность всех, кроме лидера. Синектические приемы могут заходить довольно далеко, и они очень оживляют обстановку.

 Конец страницы 408 

 Начало страницы 409 

Большая ценность в групповой работе - разнообразие. Должно проявиться много различных фактов, мнений, позиций, чтобы создалось конструктивное напряжение, дискуссия. В разнообразии как раз и рождается новизна. Хороший способ достижения такого разнообразия - "конференция идей". Участники группы расходятся на 20-30 минут по одному, с тем чтобы принести в группу свои идеи. Или же группа делится на 3-4 подгруппы для той же цели.

Очень способствует продвижению и визуализация процесса и результатов работы. Иначе говоря, следует изображать на ватмане, листах бумаги, доске все, что происходит или наработано: схемы мышления, рисунки, графики и тексты (ключевые слова, выводы, мнения и т. п.) с последующей демонстрацией друг другу.

Широкое признание получила модерация. Консультант предлагает участникам ответить на какой-либо значимый вопрос. К примеру - перечислить их проблемы. По мере называния он наносит их на большой лист. А потом предлагает всем ответить на другой вопрос: что можно сказать об авторе этого текста, как этот перечень характеризует того, кто его написал? Связь между текстом и авторством как бы прерывается, и полученные характеристики тоже наносятся на лист.

Вот пример модерации из моей практики.

Каковы причины кризиса на вашем предприятии?

- система собственности

- нет законодательной базы

- государство не заботится о производителе

- государственная бюрократия

- налоги еще до производства продукции

- налоги не стимулируют

- таможенная система препятствует частному производству

- устаревшая система управления

- консерватизм руководителей

- 50% забирает монопольная энергетика

- московская мафия

- банковские кредиты не способствуют

- устаревшая система оплаты

- государство поощряет скрытую безработицу

- теневая экономика

- приватизация некорректна

- безграмотность коллектива

- правительство не обеспечило подготовку

- бесконтрольность государственного бюджета

- нестабильность рубля

- в стране нет маркетинга

- нет валютного рынка

- налоговая система давит на законопослушных

- либерализация цен при монополизме

- нет государственных программ

- общество не готово

- у государства нет финансовой политики

- приватизация прошла без подготовки

 Конец страницы 409 

 Начало страницы 410 

Что можно сказать об авторе этого текста?

- неуравновешенный |

- не знает методов управления

- не может найти выход |

- некомпетентность

- бессистемность

- эмоции выше разума

- неподготовленность ММ

- причины видит вовне, а не внутри

Вертикальными палочками участники обозначают степень значимости особенностей "автора".

И еще один пример.

Модерация - ответы участников группы на вопрос: цели маркетинговой политики:

- создание рынка Анти-бетон

- все, кто хочет строить, обращаются к нам

- все, кто хочет строить из металла, обращаются к нам в первую очередь

- рост объемов продаж в абсолютных величинах

- рост эффективности продаж

- наладить "конвейерные"продажи

- охватить 20% рынка

- все знают, что лучшие дома - наши

- продавать типовые здания

- продавать индивидуальные здания

- расширение товарной номенклатуры

Вопрос к группе: Как этот текст характеризует его автора? Что можно сказать об авторе этого текста? Ответы:

- амбициозен жутко

- мечтатель, фантазер

- бросается словами

- у него мешанина в голове

- на рынке видит много перспектив, но не знает, что с ними делать

- наверное, у него выгодное дело

- переоценивает свои возможности

- его уверенность покоряет

- у него все нестабильно

- он в начале пути

Вопрос консультанта: А где у него клиент? По-моему, он на уровне сбытовой, а не маркетинговой политики.

Вопрос консультанта: Как преодолеть эти недостатки автора, чтобы разработать проактивную маркетинговую политику в соответствии со стратегией фирмы? Какой должна быть эта политика?

Часто консультант видит в таком тексте то, чего не видят остальные в группе. Он может вписать и собственное мнение.

Характеризуя полученный результат, группа и консультант рефлексируют, обнаруживая слабости в своем подходе к проблемам, приходят к выводу о необходимости думать иначе.

Для примера: пересмотр перечисленных проблем организации может обнаружить, что все или большинство проблем видятся извне организации и не

 Конец страницы 410 

 Начало страницы 411 

поддаются решению силами работников организации. А те просчеты, неумения, которые коренятся в собственной работе, не осмыслены.

Если в модерации консультант активно вмешивается в существо дела, то в фасилитации он предлагает только некоторые процедуры для обсуждения, никак не касаясь содержания высказываемых мыслей. Хотя методически то и другое довольно близки.

РАБОТА ПО СОДЕРЖАНИЮ. Консультант по управлению, в отличие от методолога, игротехника, фасилитатора, должен вместе с клиентом (в данном случае с группой) обеспечить практический продукт - найти решение проблемы. Он не может позволить себе сказать в конце работы: "Вот то, что вы наработали. Я только облегчал вам движение...". Поэтому ему приходится вникать по существу в эти проблемы, так же как и в специфику конкретной организации.

Чем может помочь консультант в этом направлении групповой работы?

Во-первых, он знает теорию управления, новейшие достижения и тенденции в этой области. Он также овладевает основами маркетинга, управления персоналом и т. п. раньше своих клиентов. Свои теоретические знания он может предложить группе.

Ему лучше клиента известен и передовой опыт в решении подобных проблем. Он специально собирает, обобщает, систематизирует его и тоже предлагает группе.

У консультанта со временем появляется собственный опыт решения сходных проблем у других клиентов, который он также привносит в групповую работу.

Еще один ресурс консультанта - знание им стереотипов и тупиков управленческого мышления, которые мы рассматривали, например, в разделе об оргпатологии. Он упреждает проявление подобных стереотипов, разъясняет их бесперспективность.

Наконец, консультант работает в группе как активный участник решения оргпроблем. Иначе говоря, он сам высказывает собственные мысли, старается разобраться в существе дела и предлагает свои мыслительные способности.

Риск конформных вариантов решения проблем возникает и здесь, если консультант по управлению не включает работу группы в общий контекст науки об управлении, новейших разработок в этой области и собственного опыта. Поэтому он принимает участие и в содержательной работе группы, что предполагает использование консультантом опыта работы в других организациях, реализуемое в форме предложений, приведения примеров, привнесения в качестве предложений собственных идей в проектирование организационных преобразований. Однако необходимо учесть и вероятность неосознанного "подчинения" группы влиянию содержательных идей консультанта, угрозу, так сказать, обратного конформизма. Вероятность этого несколько снижается в связи с высокой личностной заинтересованностью участников в результатах работы. Поэтому они могут быть не склонны принимать такой вариант их жизненного, трудового положения, который противоречит их целям. Тем не менее в напряжении, известном отрыве обстановки от организационной повседневности, высоком престиже консультанта подобное воздействие возможно, по-

 Конец страницы 411 

 Начало страницы 412 

скольку консультант сам должен стимулировать работу группы, ее поиск проблем, дабы предупредить эффект "заглатывания".

Таковы эти три направлений в групповой работе, принятые в управленческом консультировании.

Теперь рассмотрим ряд самостоятельных методов, которые могут использоваться в работе с клиентом.