Типология изменений, достигаемых в клиентных организациях консультационными методами

Типы изменений		"Предварительные" изменения		Реальные изменения: в оргструктуре, мотивации, целях
		ментальные: новые знания, установки, навыки	проектные: предложения, решения
Методы		а	Б	в
Образовательные	1
Тренинговые	2
Процессные	3
Экспертные	4

3. Временные структуры

Мы с Вами уже участвовали в "суде" над оргструктурами (см. раздел "Консультирование развития организационных структур"). Им инкриминировались инертность и патологичность. Менеджеры и консультанты искали способы преодоления структурной "вредности". Один из найденных вариантов - временные структуры.

Вотпример: большой машиностроительный завод. После долгой реконструкции руководители пришли к необходимости радикально изменить систему внутризаводского транспорта. Первое движение было - поручить транспортному цеху разработать новую концепцию и планировку внутризаводских транспортных коммуникаций с новыми оснащением, управлением и т. д. Но транспортники, как бы это короче сказать, - не потянули. С самого начала они дали понять, что эта задача выходит за их полномочия и способности, она слишком комплексная, касается едва ли не всего завода. Были другие предложения - поручить нескольким отделам. Их реакция не обнадежила: дополнительная нагрузка, чрезмерная занятость и незаинтересованность. Совещания, заседания... Наконец, генеральный директор решил выделить на эту работу 10 тыс. руб. (тогда это было очень много). Пригласил одного из конструкторов, известного своим новаторством, и предложил: "Даю в твое распоряжение большие деньги. Дело трудное и ответственное и довольно срочное. Подбери по своему усмотрению толковых людей с завода, а хочешь и извне, и через пару месяцев я жду от тебя проект новой системы внутризаводского транспорта со всеми обоснованиями, а то и с вариантами. Освободить вас от основной работы я не могу - основное дело не должно страдать. Работайте, когда хотите, но помимо рабочего дня. Если проект получится и мы его примем - ты сам распределишь из этого фонда деньги каждому по его вкладу. А если проект будет отклонен - не получите ничего. Согласен?" Конструктор собрал группу из 4 человек. Немного продвинувшись, они стали приглашать еще заводчан - кого на конкретную задачу, а кого и в постоянный состав группы. Приглашенные оказывались из самых разных "углов" завода. Конечно, были и транспортники, но кроме них -технологи, строители, цеховые инженеры, кто-то из экономистов. Весь завод почти азартно следил за их работой, новшество обрастало слухами, прогнозами, а защита проекта вылилась в историческое событие. Проект был принят за основу, доработки потребовались, но не кардинальные.

 Конец страницы 825 

 Начало страницы 826 

Об этом случае много говорилось и за пределами завода. Он не был моим клиентом - я узнал об этом случае, побывав там по другим делам. Потом я рассказывал своим заказчикам, предлагал это сначала в режиме процессного консультирования, а когда накопился опыт, разработал типовое положение о временной целевой группе, которое стал предлагать как проектный консультант к прямому внедрению сразу в расчете на реальные изменения, т. е. ту самую клетку 4в. Дело пошло. Посмотрите внимательно это положение, а затем я дам комментарий.