Достижительная мотивация

Разумеется, необходимо уметь заинтересовать руководителя работой по командообразованию не только через негативы, но и через вполне очевидные преимущества, которые он при этом может получить. Эти преимущества я тоже

 Конец страницы 593 

 Начало страницы 594 

вывел из собственной практики консультирования и придал им методически работающий вид. Вот что у меня получилось: опять же в виде вопросника, которому предпослано утверждение о прямой зависимости между командообра-зованием и управляемостью организации.

В этой книге неоднократно утверждается, что управляемость есть одна из самых значимых ценностей любого руководителя. Формирование управленческой команды действительно ее усиливает. Поэтому все остальные преимущества командной работы не без оснований представлены как работающие на эту ценность. Кроме того, руководителю предлагается отнестись к этому списку преимуществ избирательно, через их сравнительную балльную оценку. Эти оценки:

- во-первых, побуждают Вашего клиента вчитаться в эти тезисы более внимательно;

- во-вторых, выявляют его приоритеты в командообразовании;

- а в-третьих, это фактически косвенный заказ Вам на эту работу. Ибо что означают баллы 4 и 5 по отношению к каким-то пунктам? Не что иное, как предложение Вам работать над командообразованием именно с такими акцентами.

Привожу этот вопросник.

Зачем Вам управленческая команда?

Известно, что работа в режиме управленческой команды дает возможность существенно повысить управляемость организации.

Какие именно ресурсы управляемости Вы хотите мобилизовать через командообразование? (Отметьте степень их важности для Вас по 5-балльной шкале.)

1	Повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок.	.1.2.3.4.5.
2	Повысить степень реализуемости управленческих решений.	.1.2.3.4.5.
3	Усилить согласованность целей и действий.	.1.2.3.4.5.
4	Находить такие решения, которые невозможно выработать без развитой управленческой команды	.1.2.3.4.5.
5	Снизить возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных.	.1.2.3.4.5.
6	Повысить ответственность членов управленческой команды за дела в организации в целом.	.1.2.3.4.5.
7	Создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов команды.	.1.2.3.4.5.
8	Подкрепить возможности каждого участника команды способностями других.	.1.2.3.4.5.
9	Своевременное выявление проблем, которые иначе долго недооцениваются, не замечаются, пока не обострятся до предела	.1.2.3.4.5.

Надеюсь, заметно, что вовлечение клиента в этот консультационный процесс предполагается решительнее, чем в предыдущем случае, ибо здесь не ставится под сомнение целесообразность работы. Вопросник исходит из того, что она заведомо нужна, и вопрос только в том, какие цели в ней будут особо важны.

 Конец страницы 594 

 Начало страницы 595 

Попробуйте посчитать общую сумму баллов, расставленных клиентом. Ведь иногда он отмечает только пятерки, как бы невольно подчеркивая полную готовность сотрудничать с Вами на этой ниве. В других случаях он отметит 3-4 (меньше не встречал), и то с невысоким количеством баллов. При этом наиболее эффективный способ работы с такими суммами баллов - раздать вопросник потенциальным участникам команды, если на то получено согласие первого руководителя. Тогда распределение приоритетов и соотношение суммированных баллов будет более диагностично, а мотивирующая способность данной методики сильно возрастет.