Доля инновационных решений, ориентированных на изменения в разных сферах деятельности Банка, от всех решений, принятых на данном этапе,

Этап	Доля решений каждого этапа, ориентированных на изменения:
	организационно-управленческие	материально-технические	банковско-финансовые	социальные
1	13,4	6,4	9,3	1,8
% ІІ	6,5	0,5	4,9	0,5
III	10,4	1,5	3,1	3

1.3.5. Перераспределение внимания руководства между разными сферами деятельности Банка

В предыдущем разделе было проанализировано, как изменяется инновационная активность в разных сферах деятельности Банка (табл. 5). Теперь рассмотрим вопрос шире: изменяется ли внимание руководства к разным сферам деятельности Банка, и если меняется, то как? Выделим 5 таких сфер:

- банковско-финансовая;

- организационно-управленческая;

- компьютеризация;

- материально-техническая (помещения, банковская техника);

- социальная.

Если рассмотреть иерархию этих сфер деятельности, то в качестве ядра здесь, безусловно, находится сфера банковско-финансовых отношений, изменения в которой влияют на характер отношений в организационно-управленческой сфере и на вопросы компьютеризации банковских процессов, а также материально-техническую и социальную сферы.

Таблица 5

Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %

Этап	Доля решений каждого этапа, ориентированных на сферы
	банковско-финансовая	организационно-управленческая	компьютеризация	материально-техническая	социальная
I	45,6	36,6	6,2	8,2	3,5
II	54,1	39,4	3,8	2,2	0,5
III	42,9	45,9	3,9	3,2	4,2
В целом по всем этапам
	46,3	41,8	4,5	4,2	3

Итак (как видно из табл. 5), наиболее сущностная сфера деятельности Банка-банковско-финансовые отношения - ведут себя неустойчиво, расширившись на втором этапе, их доля на третьем этапе стала меньше, чем на первом. В отличие от этого сфера организационно-управленческих отношений продолжает устойчиво расти от этапа к этапу.

Доля вопросов компьютеризации банковской деятельности и решений, связанных с материально-технической сферой Банка, несколько уменьшается, несмотря на то, что проблемы, имеющиеся здесь, отнюдь не сняты. Внимание руководства Банка к его социальной сфере расширяется, хотя и неустойчиво.

 Конец страницы 286 

 Начало страницы 287 

1.3.6. Анализ изменения ориентации в нормировании организационно-управленческих и банковско-финансовых отношений

0 том, что в Банке происходит снижение активности в наиболее сущностной для него сфере - банковско-финансовых отношениях, свидетельствует и некоторое затухание активности в нормировании банковско-финансовых механизмов. Если на первом этапе доля таких решений составляла 16,7% от всего массива решений, то на втором и третьем этапах она колеблется вокруг 10-12%.

В отличие от нормирования банковско-финансовых отношений, нормирование организационно-управленческих решений устойчиво расширяется:

1 этап - 4,9% всех решений; II этап - 6,5% всех решений; II! этап - 12% всех решений.

1.3.7. Проблемы отношений "Главная контора - филиалы"

Анализируя адресность решений, т. е. место, где оно должно быть выполнено, необходимо отметить две тенденции. Первая состоит в том, что руководство Банка все больше концентрирует свое внимание на Главной конторе и все меньше - на филиалах. Если на первом и втором этапах от 56 до 58% всех решений должны были быть осуществлены в Главной конторе, то на третьем этапе таких решений уже стало 65%.

Об уменьшении внимания к филиалам свидетельствует также динамика решений, которые должны быть выполнены одновременно и в Главной конторе, и в филиалах. Если на первом и втором этапах таких решений было 30% от всего массива, то на третьем - только 24%. О некотором снижении уровня интеграционных процессов в системе "Главная контора - филиалы", инициируемых Правлением Банка, свидетельствует не только уменьшение доли решений, которые должны быть исполнены одновременно и в Главной конторе, и в филиалах, о чем уже упоминалось, но и снижение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подразделений Банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли 22,9% всех принятых за этап решений, то уже на втором - 17,4, а на третьем - 19,4%.

Примеры таких решений, объединяющих усилия нескольких служб, содержатся в Организационном плане совершенствования работы Банка (протокол № 8).

- 1.4. Организовать отбор наиболее крупной и перспективной клиентуры в Главной конторе. Определить критерии приема клиентов на обслуживание. Исполнители:...

- 2.8. Создать в Москве экспериментальный Филиал Банка, для которого разработать и внедрить качественно новые технологии обслуживания клиентов на базе автоматизированных рабочих мест, рациональной организации труда. Исполнители:...

1.3.8. Постановка новых целей и задач для подразделений Главной конторы и филиалов Банка

Постановка новых целей и задач подразделениям Главной конторы является сферой деятельности, которой также можно охарактеризовать управленческую активность Правления Банка.

Постановка новых целей и заданий для центрального аппарата расширяется. Если на первом этапе такие решения составляли 17,1% всех решений, а на втором - 14,7, то на третьем - 25,1 %.

 Конец страницы 287 

 Начало страницы 288 

Для решений, ориентированных на постановку новых целей и задач для филиалов Банка, характерна принципиально иная тенденция. Доля такого типа решений от этапа к этапу падает:

I этап - 8,8% всех решений этапа;

II этап - 3,3% всех решений этапа;

III этап - 3% всех решений этапа.

Эти цифры подтверждают предположение о расхождении "траекторий движения" Главной конторы и филиалов Банка, нарастание дезинтеграционных процессов по этой линии.

1.3.9. Изменение временных масштабов решений

Перейдем теперь к анализу распределения решений по срокам их исполнения. На разных этапах доля решений со сроком исполнения до трех месяцев колеблется от 60 до 70%, составляя по всему массиву решений 63,4%. Такая чрезвычайно высокая для уровня Правления Банка доля краткосрочных решений может означать наличие сверхцентрализации в принятии решений, когда руководство Банка "стягивает" на себя значительную часть решений, которые могли бы приниматься и выполняться подразделениями.

1.3.10. Недостатки формулировок решений

Существенной проблемой для решений Правления Банка является дублирование в них должностных инструкций и положений о службах. Около 20% всех решений Правления имеют эти недостатки. Приведем примеры таких решений:

Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- рассмотреть каждый случай несвоевременного возврата кредитов, принять все меры ктому, чтобы просроченные ссуды были погашены в кратчайшие сроки". Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- считать первостепенной задачей повышение уровня обслуживания клиентуры, обеспечение их необходимыми банковскими услугами, удовлетворение их запросов и нужд, содействие повышению роста производства и доходности обслуживаемых предприятий и организаций".

Такие решения расшатывают организационный порядок, снижают значимость остальных норм, функций, делят их на обязательные (продублированные) и необязательные.

О некоторой недостаточности рычагов воздействия руководства Банка на исполнителей свидетельствует также наличие решений, носящих неконкретный, расплывчатый характер. Доля таких решений колеблется от 3,5 до 7,6% на разных этапах, составляя в целом 4,9% всех решений.

Если проанализировать, где, в отношениях с какими подразделениями концентрируется основная масса решений с этими недостатками, то окажется, что более 56% их ориентированы на исполнение в филиалах и региональных дирекциях, в то время как туда относится только 39,2% всех решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии проблем в отношениях Главной конторы и филиалов с точки зрения эффективности сложившейся системы управления, адекватности тех способов воздействия, которыми располагает руководство Банка по отношению к филиалам.

 Конец страницы 288 

 Начало страницы 289 

1.3.11. Решения типа: "Правление для Правления"

Существенной особенностью решений Правления является практически полное отсутствие решений, ориентированных на оценку и совершенствование своей собственной деятельности. Если в одном году еще было 3-5 решений, нормирующих систему подготовки заседаний Правления (это из 411 решений Правления!), то в следующем году из проанализированных нами 372 решений таких решений уже не было вовсе.