Советы консультанту

Есть опасность преувеличений и даже профанации консультационной работы в этом направлении. К ним относятся такие ошибки: консультант принял за важный сигнал один изолированный эпизод; случайный сбой; признаки тенденций, которые быстро были прерваны в месте их появления, и т. п. Хорошим способом налаживания работы в организации со слабыми сигналами является введение самого этого ценного понятия. Руководители его быстро усваивают, начинают пользоваться на практике и тем самым не только развивают свое периферийное зрение, но и настраивают на это остальных.

Советы руководителю

Сила Вашего управления - в его реакции на слабые сигналы. Масса Ваших коллег попадает в кризисы именно потому, что не умеет и не стремится работать со слабыми сигналами. И не только потому, что они перегружены сигналами сильными и острыми, но и потому, что не владеют таким понятием. В отличие от Вас. Возьмите картину художника, посмотрите на живую уличную сцену, вглядитесь в пришедшего к Вам посетителя. Задайте себе вопрос: что я могу увидеть в этом такого, что вряд ли заметит большинство других людей? Примерьте на себя роль Шерлока Холмса, который считал, что взгляд на малую деталь может изменить всю картину происходящего.

 Конец страницы 336 

 Начало страницы 337 

Глава XIX
	ОТЧЕТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКЕ

Подготовка отчета - это серьезная аналитика. Вот здесь-то и проявляется важный принцип: консультант не столько собирает информацию, сколько производит новую, вторичную, третичную информацию. Именно так получается ценная новизна, которая так нужна нашим клиентам.

1. Концепция отчета по оргдиагностике

Сначала надо определиться с концепцией отчета. Дело в том, что структура и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентной организации и особенностей личности первого руководителя.

Например, некоторые руководители с трудом читают письменный текст, у них образное мышление и эмоциональное восприятие. Таким клиентам лучше всего отчет делать кратким - только основные выводы, а все остальное представить устно. Показывать слайды, рисовать на флип-чарте и очень важно приводить побольше примеров, собственных наблюдений.

Есть руководители с логическим, даже технологическим складом (таких, кстати, большинство), они буквально вычитывают тексты, придирчиво разбирают фразы, особенно цифры. Для таких отчет должен быть, во-первых, хорошо и детально структурирован, содержать много подзаголовков, нумерованных пунктов, выделений шрифтами опорных слов и чисел. Во-вторых, такой отчет желательно делать объемным и многоаспектным. В-третьих, для этого клиента отчет должен быть доказательным, убедительным, а для этого необходимо данные и выводы, собранные одним диагностическим методом, подтверждать данными, полученными другими диагностическими методами.

Исходя из этого и объем отчетов бывает разным. Мне приходилось сдавать клиенту отчет объемом 12 страниц, а однажды мой отчет занял около 80 страниц. Если отчет объемен, скажем, за 30 страниц, то лучше всего снабдить его т. н. итоговой запиской (или назовите ее пояснительной запиской, аннотацией и т. п.). Записка пусть не выходит за пределы двух страниц, она должна содержать основные выводы в виде кратких формулировок. Но каждая из этих формулировок должна содержать отсылки к разделам основного отчета с указанием номеров страниц.

 Конец страницы 337 

 Начало страницы 338 

Еще одно пожелание к отчету. В ходе проведения оргдиагностики консультант нередко получает деликатную информацию, которая касается отдельных личностей или персонально главы компании. Конечно, мы не занимаемся воспитательной работой или же психоанализом, но равновесие в организации, ее настроение во многом зависят от личных качеств руководителей. Словом, если консультанту попадает информация такого рода и он считает целесообразным обсудить ее с первым руководителем, ему следует решить - подавать ее устно или письменно.

Например: в одной организации я по протоколам заседаний, анализу распоряжений, через наблюдение видел борьбу разных позиционных групп за влияние на первого руководителя. Борьба есть борьба, и там были разные способы и приемы, в т. ч. манипулятивные по отношению к главе компании. Более того, я понимал, что некоторые оргпатологии (прежде всего автаркия подразделений) обостряются этой борьбой. То же подтверждалось и в некоторых диагностических интервью. Как и большинство консультантов, я надеялся на то, что мой отчет будет прочитан не только первым руководителем, но и всеми главными управленцами, поэтому я не счел возможным включать этот очень важный вопрос в письменный текст отчета, но в конфиденциальной беседе вдвоем со своим клиентом я задал ему вопрос (консультант работает вопросами) о его отношении к этой борьбе. Разговор получился очень заинтересованным и длинным и помог, с одной стороны, клиенту посмотреть на ситуацию моими глазами, а с другой стороны, мне глубже разобраться в ней и установить более доверительный контакт с клиентом.

Итак, не все, что узнает консультант о процессах в организации, нужно включать в письменный текст, что-то лучше оставить для доверительной беседы.

Качественный отчет о результатах оргдиагностики всегда содержит наряду с доказательными выводами, вытекающими, как говорят юристы, из материалов дела, собственные, самостоятельные суждения консультанта. Что-то клиент видит из цифр, подсчетов, сделанных консультантом. Однако квалифицированный консультант должен быть способен делать собственные, независимые наблюдения, которые вытекают из его опыта, сравнений с другими организациями, из его знания современных тенденций в бизнесе, из его управленческих концепций. Конечно, в отличие от выводных, доказательных суждений здесь есть риск вызвать несогласие клиента и даже претензии к точности, достоверности таких суждений. Что ж, способность консультанта к их формулированию характеризует уровень его квалификации. Я думаю, посмотрев полевые материалы, прилагаемые к данной главе, Вы увидите в моих отчетах клиентам попытки построения подобных умозаключений.

Отчет об оргдиагностике должен завершаться выходом на следующий этап консультационной работы, т. е. фактически подводить клиента к новому заказу. Отсюда следует, что отчету нужно быть отчасти алармистским, что в большинстве случаев получается совершенно естественно (проблемы вызывают тревогу, указывают на опасности), но вместе с тем он должен быть оптимистичным, т. е. в конце указывать на методические возможности решения выявленных проблем. Это очень важное требование к отчету, и я хочу на нем остановиться специально.

Как Вы, наверное, заметили, я не пользуюсь т. н. SWOT-анализом. Ведь последняя буква в этой аббревиатуре означает threats - угрозы. Предпочитаю

 Конец страницы 338 

 Начало страницы 339 

отчет сводить к позитивным перспективам, которые откроются для фирмы, если будут решены выявленные угрозы. Но диагностический отчет консультанта по управлению, по-моему, не должен заканчиваться предложениями конкретных решений, советами, как именно поступить по существу проблем, -это было бы неконсультационно. Для нашей профессии больше подходит предложение методов выработки решений обозначенных проблем, а не самих этих решений. Это очень важное различие я подчеркиваю еще и потому, что решения по существу проблем должны быть как раз следствием применения наших методов. Мы гораздо успешнее можем помочь клиенту предложением методической помощи, чем советами о том, какими должны быть решения по содержанию.

Стилистические критерии качества отчета. Дело не только в том, что стиль должен быть понятным, а грамматических ошибок должно быть поменьше -это очевидно. Важно делать текст разнообразным, сочетая в нем изложение, схемы, таблицы, рисунки. Такое разнообразие делает текст более привлекательным и легче читаемым. Хорошо применять вопросы, пусть какие-то из них останутся без ответа - они обращены к клиенту. Надо найти место и сдержанным эмоциям, поэтому появление восклицательных знаков, вопросительно-восклицательных, многоточий тоже повысит внимание читателя.

Все перечисленное мы сопоставляем с особенностями конкретной организации и ее первого руководителя. Но есть решающее требование к отчету, которое необходимо провести через весь текст: центральная идея. Это трудно и не всегда получается. Речь идет о некоторой мета-проблеме, которая в обобщенном виде включает большинство остальных. Например, в одном банке мы увидели, что многие проблемы, так или иначе, сводятся к дезинтеграционным тенденциям. Подразделения центрального офиса, филиалы, даже некоторые вице-президенты все в большей степени стремятся работать "на себя", на свои подцели, игнорируя общебанковские приоритеты. Поняв это, мы и отчет построили с демонстрацией данной мета-проблемы, разделив ее затем на ряд более частных.

Конечно, во многом концепцию отчета помогает определить грамотная, методически обоснованная структуризация проблемного поля, которая дает возможность завести "конус" большинства проблем на т. н. корневые.

Итак, отчет должен иметь некий основной стержень, на который нанизываются частности и детали.

Может, такой совет выглядит назидательно, но я считаю необходимым его здесь обозначить. Многие отчеты консультантов, которые мне приходилось видеть, наполнены банальностями, т. е. суждениями, наблюдениями, которые клиенту известны и без консультанта. Подобные очевидности очень снижают в глазах клиента ценность не только этого отчета, но и самого сотрудничества. Внимательный клиент скажет: "Такой вывод не стоит анализа". Не давайте повода для иронии и раздражения читателю Вашего диагностического отчета. Прежде чем сформулировать какой-то тезис, задайте себе вопрос: мог ли клиент сам догадаться об этом?

Впрочем, я специально прилагаю обезличенные копии своих отчетов для того, чтобы Вы могли потренироваться в использовании этих критериев на примере чужих текстов. Сообщите мне, пожалуйста, об их изъянах с этих и других точек зрения.

 Конец страницы 339 

 Начало страницы 340 