Типы проблем

Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает организаций, которые были бы избавлены от них.

Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть противоречия между индивидуальными, групповыми и общими целями, интересами? А не так ли обстоит дело и между личным и безличным в поведении персонала? Посмотрим снова на концептуальную схему организации: любая оргструктура нуждается в какой-то степени быть обезличенной, не зависящей от многообразия индивидуальных особенностей ее работников. Для этого и создаются стандарты: должностные инструкции, правила, технологии и т. п. Природе организации присуще также и противоречие между функционированием и развитием. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости, стабильности. Это цели системы. Но изменяющиеся условия требуют перемен: изменений в целях, оргструктуре, методах работы на рынке, стимулов для персонала. Здоровый консерватизм организаций противостоит потребности в развитии, ибо оно нарушает стабильность и равновесие внутри организации.

Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его - в необходимости делить общие цели на подцели более частные, а эти - еще на более локальные и узкие подцели. Но все эти подцели приходится раздавать по отделам, службам, бюро и пр. И каждое из подразделений склонно рассматривать свою подцель как более важную, преувеличивать ее значение. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной ей цели, накладывает на нее личный и групповой интерес (помните разницу между целями-заданиями и целями-ориентация-ми?). Подразделения обосабливаются одно от другого. Поэтому, если условно собрать все реальные подцели воедино, общую цель мы не получим. Противо-

 Конец страницы 309 

 Начало страницы 310 

речие между целями подразделений по горизонтали, а по вертикали - с общеорганизационными - привычны нам и неизбежны, увы.

Что же общего у всех этих проблем? Их невозможно решить полностью, но можно снизить их остроту в конкретных условиях. Это сущностные проблемы организации. Они есть у всех и всегда. Надо лишь избегать их обострения.

Поскольку сущностные проблемы неотделимы от организации, встроены в нее, то и консультант постоянно сталкивается с ними.

Был у меня клиент - производственно-торговая фирма в обувном бизнесе. Глава компании обратился ко мне с просьбой, как он выразился, "снять постоянные склоки между производственными и закупочными подразделениями, с одной стороны, и сбытовыми - с другой". Мы нашли время для спокойного разговора, и я объяснил ему, что "склочную" форму проявления этих разногласий, действительно, преодолеть можно, а вот "снять" противоречия между этими тремя службами не реально, потому что мы здесь имеем дело... В общем, разъяснил ему то, что здесь излагаю. В конце он спросил: "Значит, если кто-то из консультантов согласился бы принять тот мой заказ, значит, он что - меня бы обманывал?'^ ответил: "По крайней мере, сильно преувеличил бы свои возможности".

К сущностным проблемам относятся не только естественные разногласия между разными подразделениями, но и противоречия между ближними и дальними целями, между интересами акционеров и наемных менеджеров.

Недавно я был участником бурного обсуждения у своего клиента такой проблемы: оптовые подразделения слишком охотно дают своим клиентам товарные кредиты, и решено было почти всех клиентов перевести на предоплату. Уже через пару недель стало очевидно - фирма теряет дилеров. Все волновались: где та равновесная точка, которая обеспечивает сохранение клиентской базы и минимизацию товарных кредитов. И тут я опять воспроизвел тот же тезис: окончательного решения данная проблема не имеет, это надо понять и принять то, что решений тут может быть множество, баланс всегда будет подвижным и время от времени его придется корректировать, сообразуясь с конкретными обстоятельствами.

Встречается и другой класс проблем, которые в одной стране есть, в другой - нет, у руководителей одного типа они постоянны, а лидеры иного склада их не знают вовсе. Это социокультурные проблемы, характерные для определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советскому хозяйственнику была совершенно чужда клиентная ориентация. И сейчас на наших предприятиях преобладает самоцентристский стиль руководства: начальник все старается контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав непрерывно занят стратегией; в России такая работа ведется редко и неумело.

Вот небольшой завод. Его приватизировал один банк, назначил туда своего генерального директора, тот вник в дела, познакомился с коллективом и поставил передо мной задачу так: «Совершенно безынциативные работники - все только и ждут моих указаний, все делается только по команде. Я их спрашиваю: "А вы что предлагаете?" - удивленно переглядываются. Предложите мне такую мотивацию, которая сделала бы их более инициативными, иначе мы попадаем в стагнацию». Мой ответ: "Эту проблему можно решить, но это потребует длительной работы по изменению организационной культуры, перестройке отношений в вашем управленческом персонале, и, кроме того, не исключено, что не все на это способны". И рассказал ему то, о чем написано в главе про организационную культуру.

 Конец страницы 310 

 Начало страницы 311 

На многих предприятиях сейчас вводится сертификация по стандартам ISO. Однако положение с качеством выпускаемой продукции от этого меняется слабо. Проблема качества лежит в ценностных ориентациях работников, в их отношении к труду, клиенту и к себе. Решение этой проблемы возможно в результате длительной эволюции и больших консультационных и управленческих усилий. Тут не удается включить-выключить, как желают того предприниматели.

В отличие от сущностных социокультурные проблемы организаций могут быть решены полностью, но через развитие персонала, деловой и организационной культуры. Часто это требует долгого времени. Но иногда введение, скажем, той же клиентной ориентации возможно только одновременно с созданием новой организации. Так, открывая частные магазины, рестораны, их владельцы избегают принимать продавцов, официантов, имевших опыт работы в советское время. Задать определенную установку сразу легче, чем менять уже сложившуюся.

Наконец - третий класс практических организационных проблем - ситуативные, т. е. они могут появиться в управлении какой-то фирмой из-за ошибок конкретных руководителей или из-за особого стечения конкретных обстоятельств именно здесь и теперь. Их совсем может не быть на соседнем, пусть и однотипном, предприятии. Ситуативные проблемы бывают очень даже сложные, хотя и вполне решаемые. К примеру - срывы в поставках комплектующих, из-за чего срывается выполнение заказов клиентов. Если мы сменим поставщика или договоримся с ним о гарантиях выполнения графика поставок -проблема будет решена. На это может потребоваться несколько дней.

Другой пример: устаревшее оборудование - много поломок, остановок производства, большой ремонтный персонал. Перераспределили часть прибыли на закупку нового оборудования или взяли кредит в банке - проблема решена.

Таким образом, существуют три типа практических организационных проблем. Зачем это нужно консультанту? Совсем не для упражнений в типологии, просто отнесенность проблемы к какому-то типу означает выбор методов работы с ней. Соответственно определение темы контракта, его сроков и стоимости. Определение типа проблемы предопределяет характер отношений консультанта и клиента.