1. С чем вы согласны в данном отчете?

2. Против чего вы возражаете?

3. Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?

После того как каждый написал себе ответы (это занимает 10-15 минут), предложите им обсудить свои записи попарно. В каком сочетании строить пары, должно быть решено с главой компании заранее. Принцип деления по парам такой: партнеры должны быть из разных позиционных групп и желательно, чтобы они в повседневной организационной жизни до этого между собой плотно не взаимодействовали и даже занимали разные места в иерархии. Тогда им будет что сопоставлять, чему удивляться, слушая друг друга. На попарное согласование ответов на те три вопроса уходит обычно 20 минут. Согласование не означает полного согласия между ними, вполне достаточно им понять друг друга и, если удается, найти общие формулировки. Затем пары сводятся в четверки с той же задачей - согласовать ответы. Меньше чем 40-60 минут на это не уйдет. Фактически надо предусмотреть на всякий случай часа полтора на эту работу. Я мигрирую между группами, направляя их работу на большую конструктивность и конкретность, отвечаю на их вопросы. Когда время заканчивается, я прошу каждую группу подготовить докладчика с ответом только на третий вопрос. Объясняю это нехваткой времени и тем, что первые два вопроса предназначались для лучшей подготовки к третьему. Люди соглашаются, что третий самый главный. Ведь мы должны уложиться в рабочий день, а все обсудить не успеем. Косвенно ответы на предыдущие два вопроса будут присутствовать в выступлении докладчиков. Прошу группы изложить основные тезисы докладов на большом листе. Важное примечание: глава компании должен работать все это время в общем режиме, наравне со всеми - об этом с ним надо условиться накануне.

После перерыва всех прошу садиться по тем же четверкам. Каждый докладчик вывешивает свои тезисы и в течение 10 минут дает комментарий к ним. Остальные четверки за пару минут обсуждают свое отношение к очередному докладу: что считают ценным? с чем не согласны? Снова примечание: глава ком-

 Конец страницы 342 

 Начало страницы 343 

пании, естественно, волнуется и стремится иногда доминировать своими репликами, замечаниями, вопросами, тональностью - следите за этим. Задолго перед началом настраиваю его на мысль, что процесс веду я, и нуждаюсь в его сотрудничестве, прошу его быть сдержанным и контролировать свои эмоции. Правда, такие договоренности иногда нарушаются, но принцип именно таков.

Под конец предоставляю генеральному директору 5-10 минут для заключительного слова с обзором представленных материалов и своего отношения к этому. Хотя бы шепотом напоминаю ему, что желательно быть сдержанным и больше выделять позитивные мысли. Завершаю обсуждение все-таки я, вводя свои акценты, которые я, как консультант, считаю для фирмы особенно важными.

Второй вариант обсуждения отчета об оргдиагностике - с управленческой командой или с ближайшими сотрудниками генерального директора. Иногда они уже обменялись мнениями до встречи со мной. Как правило, большинство согласно, но хотя бы один среди них настроен критично. Также сдержанно стараюсь получить как можно больше мнений. Конкретизирующими и наводящими вопросами я подвожу разговор к тому, как будем работать дальше. Обычно в конце мы остаемся с генеральным наедине, и я обещаю письменно оформить предложения по дальнейшему сотрудничеству.

Третий вариант самый неинтересный. Все обсуждение ограничивается конфиденциальной беседой с клиентом и опять же какими-то договоренностями. Впрочем, последних может и не быть.