Требования к другим подразделениям

К начальнику коммерческого отдела:

- Техническое задание на рекламу:

- Какие технические характеристики товара они хотят видеть в рекламе?

- Какие виды продукции надо изображать и в каком ракурсе?

- Цветовая гамма.

- Виды рекламных носителей.

- Конструктивная обратная связь:

а) предложения по улучшению рекламы;

б) предоставление информации для оценки эффективности рекламы.

К генеральному директору:

- Бюджет.

- Обучение.

- Специалисты-консультанты.

Оценка руководителя рекламной службы

Результаты работы		Качества работника
измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся	новые
- Количество новых	- Качество реклам-	- Грамотность язы-	- Специальное обра-
клиентов на едини-	ных материалов	ковая	зование
цу затрат	- Удовлетворенность	- Креативность	- Требовательность к
- Наполненность	продавцов качест-	- Стремление к по-	сослуживцам
фирмы рекламны-	вом рекламы	вышению квалифи-
ми материалами	- Инновационность	кации
- Создание и улуч-	- Обратная связь от	- Коммуникабель-
шение книги «Руко-	пользователей, ди-	ность
водство по рекламе	леров, продавцов	- Умение работать
фирмы "Z"»	филиалов	под давлением

 Конец страницы 582 

 Начало страницы 583 

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя рекламной службы (один раз в квартал, начиная с марта 2001 г.)

Критерии	Качество обратной связи от пользователей, дилеров и руководителей филиалов	Количество новых клиентов на единицу затрат	Наполненность рекламными материалами	Качество рекламных материалов	Совершенствование «Руководства по рекламе фирмы "Z"»	
Веса критериев	30	40	50	30	30	180
Кто оценивает	ГД	Ком. отдел	Ком. отдел	ГД, ком. отдел	ГД

 Конец страницы 583 

 Начало страницы 584 

Глава XXV
	МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Тут мы ступаем на сильномифологизированную почву, на которой так много стереотипов, предрассудков и просто фантазий, что, излагая эту область управленческого консультирования, я рискую оказываться в постоянном заочном противостоянии многим учебникам, статьям и лекциям. Однако я уверен, что мой опыт, который я предлагаю здесь для оценки и использования, будет достаточно убедителен. Вот с таким настроением я приступаю к обсуждению подходов, методики и практики командообразования.

Сразу подчеркну, что речь пойдет не вообще о командах, а только о командах управленческих. Разница большая - команды могут формироваться в каждом подразделении, они могут быть и межподразделенческими. Эти команды могут быть исполнительскими, творческими (т. е. занятыми какими-то разработками). Управленческие же команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу - такими задачами они не занимаются вообще. Между тем много написано рекомендаций по формированию команд без выделения этой специфики, и я берусь утверждать, что многие полезные советы для формирования исполнительских и творческих групп не годятся для управленческих команд.

Например: в других группах специально предусмотрено преодоление иерархичности, "снятие погон", выравнивание статусов (см. об этом раздел "Групповая работа"). Но сама природа управленческих команд, состоящих из высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с генеральным директором (т. е. лицом, непосредственно ответственным перед владельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управленческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого руководителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку его личные риски несопоставимы с рисками других членов команды. В бизнес-организациях, кроме единоначалия, есть еще фактор владения, который существенно меняет отношения в управленческих командах.

Еще одна линия моего несогласия с многими публикациями на этот счет - преувеличенная психологизация механизмов построения и функционирования управленческих команд. Бесспорно, поскольку в них участвуют люди, индивидуальная и групповая психология очень важна, и подбор их состава с учетом типов личностей очень желателен, но их прежде всего объединяет дело, и

 Конец страницы 584 

 Начало страницы 585 

их участие в нем имеет приоритетное значение. Их деловые качества, компетентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психологические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоинства дефицитны в деловом мире.

А что Вы скажете насчет такого почти всеобщего совета - создавать управленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближайших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные методы работы.

Можно продолжать перечень стереотипов и преувеличений на эту тему, но лучше во всем этом разбираться конкретнее.