4. Устройство концепции

Мыслить клинически - значит не столько оказывать услугу, сколько лечить организацию.

На таком подходе строятся идеология, теория, методология, методики и практика того, что я предлагаю называть глубоким консультированием.

Концепция глубокого консультирования включает в себя следующие положения:

а) глубокое консультирование выходит на уровни неосознанного и непро-явленного спроса, формирует спрос на те консультационные услуги, которые адекватны диагносцированной или иначе оцененной ситуации;

б) глубокое консультирование присоединяет к процессному и проектному управленческому консультированию т. н. советование (counseling) и индивидуальное консультирование (couching);

в) глубокое консультирование инициативно, поскольку занимает самостоятельную позицию по отношению к сведениям, оценкам, заказам, идущим из клиентной организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его;

г) глубокое консультирование предполагает консультанта широкого диапазона, владеющего большим набором методов, способного предложить клиенту разнообразные консультационные продукты (это может быть один консультант или совокупный - группа, фирма).

Я провел оргдиагностику на хорошей, сильной фирме. В ходе диагностических интервью задавал среди прочих обычный вопрос: "Как вы видите перспективы фирмы? Есть ли стратегия?" Все респонденты отвечали примерно одно: "Перспективы вообще-то хорошие, но стратегии у руководства нет, хотя и жаль - наш глава привык мыслить сегодняшним днем". Наконец дошла очередь до генерального. Он изложил мне весьма продуманный и впечатляющий образ будущего фирмы с разбивкой на два, 5 и 10 лет. Я убедил его сделать доклад на собрании основного коллектива. Через две недели мы выехали на семинар, где сотру дни-

 Конец страницы 162 

 Начало страницы 163 

ки по-своему углубляли, конкретизировали, корректировали представленную стратегию. Под нее стали разрабатывать новые функции, а потом структуру, пересмотрели мотивацию. Я много работал с руководителем индивидуально: помогал ему решать проблемы в отношениях с рядом подчиненных, рассказывал о новейших разработках по методологии стратегического управления, мотивации и т. д. Привлекал для работы с ним юриста, маркетолога, психолога. Работали больше двух лет.

А началось все с того, что я обнаружил, что кабинетный, затворнический стиль руководства - препятствие развитию фирмы, предложил соединить интересы и возможности сотрудников для выхода на новый этап жизни организации. Заметьте -это было мое мнение, а не мнение клиента. Последний даже возражал поначалу.

Разумеется, так понимаемое глубокое консультирование не всегда возможно. Нередко руководитель фирмы требует чего-то одного и не принимает ничего другого. Однако для того и существуют способы проблематизации клиента, чтобы уменьшить число подобных отказов. Если, конечно, сам консультант к этому готов.

Советы консультанту

Попробуйте определить свое отношение к этой консультационной методологии. Тут есть немало преимуществ. Во-первых, Вы можете работать с одним и тем же клиентом подолгу, не тратя время на поиски других, на ведение с ними предварительных переговоров, на адаптацию к особенностям новых организаций. Во-вторых, такая работа обеспечит Вам устойчивый непрерывный доход. В-третьих, Вы получаете профессиональное удовольствие от большей полезности для каждого клиента. Но все это хорошо, если у Вас есть склонность к такому консультированию. Под склонностью к нему я имею в виду следующее: интересно ли Вам работать с одной и той же организацией подолгу или Вы предпочитаете менять их часто? Желаете ли Вы осваивать большое и разнообразное количество консультационных продуктов либо предпочитаете специализироваться на небольшом их числе? Вот два вопроса, ответ на которые и подведет Вас к выводу: стоит ли Вам лично входить в этот тип консультирования или Вы прочитали эту главу для общего сведения.