2. Структура отчета

Вы увидите примеры моих диагностических отчетов дальше. Сейчас я предложу только некоторый комментарий.

Есть некоторые универсальные структурные компоненты, а есть - под специфику клиента. Что в отчете, на мой взгляд, должно быть всегда? Во-первых, титульный лист, на котором Вы воспроизводите все оглавление, с тем чтобы у читателя его сразу возникло понимание комплексности и последовательности ожидающего материала. Иногда меня спрашивают, почему оглавление должно быть на титульном листе. Считается, что классическое его место сразу после титульного на первой странице. Внимание клиента и другого читателя надо сразу сосредоточить на содержании текста, дать ему возможность при первом взгляде составить содержательное впечатление. Я уж не говорю о том, что нехорошо загружать клиента большим количеством бумаги. Одно из достоинств отчета - компактность.

Следующим идет "Введение", в котором желательно напомнить клиенту назначение этого текста, его место в консультационном процессе. Это важно потому, что иногда клиент заказывает оргдиагностику, а ожидает прочитать решение своих проблем. Так вот, чтобы настроить его на диагностику и только диагностику, лучше всего сказать, что это такое и что она дает. Неплохо во введении указать способы работы консультанта над оргдиагностикой, отметить объем выполненных работ.

Раздел "Сильные стороны организации" желателен в каждом отчете. Между прочим, нелегко бывает найти в организации превосходные особенности. Поэтому раздел этот обычно краток, но и некоторое подтверждение того, чем гордятся работники клиентной организации, тоже допустимо.

"Проблемное поле организации" я тоже считаю универсальным разделом отчета об оргдиагностике. В нем обязателен перечень проблем (напомню, проблем, а не жалоб), а также группировок и графов проблем и обстоятельный анализ их. В этом же разделе желательно расположить и проблемный анализ управленческих решений.

А вот более специализированные разделы, по-моему, универсальными быть не могут, они появляются в зависимости от того, что показывает оргдиагнос-тика, какие, по Вашему мнению, акценты целесообразны. Иногда я выделяю в отчетах разделы по маркетинговой практике данной фирмы, если вижу ее уязвимость именно с этой стороны и у меня достаточно доказательного материала для того, чтобы проблематизировать на этот счет клиента и затем предложить ему необходимую помощь. В других случаях по тем же соображениям я выделяю управляемость компании или же ее стратегию, отношенческие аспекты, место среди конкурентов и т. д. Все это - по ситуации, индивидуально по отношению к каждой клиентной организации.

Вероятно, Вы заметили, что в ткань своего консультирования я склонен вставлять алармистскую нить, т. е. высказываться об опасностях, которые ожидают фирму, или спрашивать клиента об этом. Причины две: рынок сам по себе тревожен, это не обойдешь. Оценка опасностей очень важна практически, поскольку настрой на их избегание хорошо стимулирует управленческую мысль. Так или иначе, я предпочитаю вводить раздел "Угрозы фирме", как бы

 Конец страницы 340 

 Начало страницы 341 

отвечая на вопрос: что будет, если ничего не менять? А отсюда, естественно, вытекает вопрос: что именно надо предпринять, чтобы отвести эти угрозы?

А это и есть тема заключительного раздела "Основные выводы и рекомендации". Выводов по ходу изложения в отчете появляется немало, поэтому здесь - лишь обобщающие.

А что касается предложений - разумеется, они состоят из методического аппарата, используя который мой клиент быстрее и лучше сможет находить нужные решения.

Возможны и нужны разные модификации.

Текст лучше воспринимается, если он разделен на смысловые блоки с названием каждому блоку или номером к нему, первое предпочтительно. В каждом блоке акцентным пятном надо выделять ключевые слова или фразы так, чтобы читатель мог быстро находить нужные места в тексте, даже бегло просматривая его.