2. Метод построения графов

Но структурировать проблемное поле можно и другим способом (рис. 15). Предложите экспертам список проблем, и каждый из экспертов пусть сделает две операции: а) внесет в пустографку (см. методику ниже) не более 7-8 самых важных проблем; б) проведет попарное сравнение - какая из этих проблем вызывает или обостряет другую.

Рис. 15. Пустографка для работы эксперта со списком проблем

Инструкция по работе эксперта со списком проблем

Уважаемый эксперт!

Среди нескольких других ключевых лиц Вашей организации Вы приглашены, для определения взаимосвязей между проблемами, которые консультанты выявили в ходе работы с Вашими коллегами.

Наверное, столь полный перечень их Вы видите впервые. Прочтите его внимательно. Так видят положение в организации руководители различных подразделений.

Теперь номера тех проблем, которые Вы лично считаете особенно важными, числом не более 7, занесите, пожалуйста, в клетки крайнего левого столбца прилагаемой пустографки (по вертикали). Затем в том же порядке впишите те же номера в клетки самого верхнего ряда того же листа (по горизонтали).

 Конец страницы 321 

 Начало страницы 322 

Дальше: сопоставьте попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, отвечайте себе на вопрос: "Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую? Решение какой из них снимет остроту, сделает легче решаемой другую?" Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пересечения поставьте стрелку слева-направо-вверх: . Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку ставьте наоборот: , В случае, когда Вы не видите связи между обеими проблемами, ставьте ноль:

Допустим, что некоторые из перечисленных проблем Вы считаете надуманными, ошибочными. Тогда просто вычеркните их из списка. Но, возможно, Вы обнаруживаете, что какие-то очень важные проблемы в список не попали. Впишите их в конце списка с продолжающейся нумерацией, но их номера в пус-тографку не вносите, т. к. Ваши результаты могут оказаться несопоставимыми с результатами других экспертов.

Всё. Спасибо!

Заполненные пустографки мы берем у клиентов и самостоятельно, без их участия анализируем обозначенные там взаимосвязи. Прежде всего мы смотрим - от каких проблем исходит больше всего стрелок. Возможно, есть такие проблемы на пустографке, от которых исходит много стрелок, но на них не обращена ни одна. Так бывает нередко. Мы помещаем номер этой проблемы внизу листа бумаги. Затем смотрим - на какую проблему указывает больше всего стрелок, а от нее исходит мало или ни одной. Номер этой проблемы мы помещаем вверху листа. Теперь нам остается все другие проблемы разместить между этими двумя согласно расставленным экспертом стрелкам.

В результате получается граф¹, на котором мы видим причинно-следственные связи, идущие снизу вверх или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг другом. Проблема, оказавшаяся внизу графа, считается корневой (этот термин предложил СВ. Хайниш), а та, которая на самой вершине, - результирующей, а между ними располагаются узловые проблемы².

Построив такие графы на материалах 5-7 и большего количества экспертов, мы можем их сопоставлять. Сначала нам интересно узнать, совпадают ли между собой "корни" у разных графов. Если какая-то проблема повторяется в "корнях" большинства графов, то мы можем указать на нее клиенту как на корневую для всего проблемного поля его организации. Так получается далеко не всегда, чаще корневые проблемы повторяются в половине и меньше графов. Тогда мы выписываем отдельно номера и формулировки всех корневых проблем и предлагаем главе компании определить взаимосвязи между ними на такой же пустографке, по ней строим новый граф, и он укажет нам корневую проблему для всего проблемного поля организации. Поэтому первого руководителя компании я обычно не приглашаю в качестве эксперта, с тем чтобы сохранить независимость его взгляда на последней стадии структуризации.

___________

¹ Вероятно, первыми, кто описал метод графов проблем в отечественной литературе, были эстонские консультанты Р. Юксвярав, М. Хабакук, Я. Лейманн. См. их кн.: Управленческое консультирование: теория и практика. М: Экономика, 1988.

² В развитии этой методики мне существенно помогли М. Климова, Д. Цапенко и М. Душак.

 Конец страницы 322 

 Начало страницы 323 

Давайте обсудим вопрос об анонимности экспертов. Практика дает тут разные варианты. Самый простой из них - делать графы безымянными и только обозначать их римскими цифрами (арабские мы используем при нумерации проблем) или буквами. Но Вы же понимаете, как интересно Вашему клиенту узнать авторство каждого графа. Его надо понять - он собрал свою управленческую команду и хочет увидеть разницу во взглядах каждого из них на ситуацию в организации.

Можно, конечно, спросить у экспертов - не возражают ли они против указания их авторства. Хотя если хоть один из них колеблется, лучше авторство не указывать. Случается, что Ваш анализ графов показывает огромную разницу между мнениями двух первых заместителей генерального директора. Вспоминаю типичный эпизод: у одного зама генерального директора оказалась та, которая у другого вообще даже не появилась на пустографке. Их графы совершенно не совпадали по составу выделенных там проблем. Я предложил обоим обсудить эту ситуацию. Выяснилось, что у них просто кардинальные расхождения в стратегических или даже ценностных позициях, они принадлежат к разным тонкоструктурным позиционным группам. Для консультанта это значит, что на фирме нет управленческой команды. Смотрите об этом в прилагаемых к этой части отчетах по оргдиагностике.

Для чего нужна такая методика структуризации проблемного поля? Прежде всего для того, чтобы работники клиентной организации естественным образом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является корневой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиентной организации.

Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая в группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, могут легче убедить их в необходимости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.