Советы консультанту

Вы поступите правильно, если предложите своему клиенту собрать его управленческую команду и обратитесь к ней с вопросом из первых строк этого раздела. Потом предложите им весь перечисленный список оргпатологий. И после этого пусть они приложат этот список к жизни своей организации: какие из этих патологий они сочтут для себя наиболее опасными и наиболее характерными для своей организации.

Как правило, это вызывает оживленный интерес, и Вы можете рассчитывать на благодарный контакт с организацией. Но есть тут и одна уязвимая сторона - некоторые главы компаний очень чувствительно, даже болезненно воспринимают столь клиническое отношение к своему детищу. Поэтому перед началом подобного рода самодиагностики обсудите с первым руководителем смысл и целесообразность такой работы. Но мы вернемся к этому более подробно в разделе об организационной диагностике. , :

Советы руководителю

Этот перечень оргпатологий взят из практики управления таких же начальников, как и Вы. Не лучше ли Вам воспользоваться анализом их просчетов для сопоставления с собственной практикой, чем оставаться в неведении относительно своих проблем, вводить себя в иллюзии благополучия? Просмотрите набор этих болезней наедине или с помощниками, понаблюдайте за жизнью своей организации под этим углом зрения. Точно, что Вы потратите это время с пользой для себя и своей организации.

 Конец страницы 104 

 Начало страницы 105 

часть ВТОРАЯ
	ОСОБЕННОСТИ ПРОФЕССИИ КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ

 Конец страницы 105 

 Начало страницы 106 

Деятельность консультанта по управлению неплохо выражается в таком образе: простой рычаг для подъема груза. Не знаю, откуда у простой палки эта поразительная способность - чем дальше от упора на нее нажимать, тем легче поднимать груз.

Руководитель часто пытается давить на рычаг как можно ближе к упору. Наверное, потому, что там груз ближе. Консультанту приходится тратить немало усилий, чтобы убедить его перенести точку приложения силы подальше от упора, хотя оттуда связь воздействия и подъема груза кажется не столь явной.

Гендиректор озабочен снижением управляемости своей фирмы. Но все его усилия (немалые!) сводятся к укреплению исполнительской дисциплины: усиление контроля, взыскания, рост отчетности. Нелегко ему принять мысль, что управляемость есть прежде всего_согласованностъ

^интересов и действий. Надо выяснить, где и почему они расходятся, и работать над их соединением. Для некоторых такой путь выглядит сложным и долгим, а укрепление исполнительской дисциплины - вот оно, рядом, и эффект налицо. Стоит только нажать посильнее. Хотя так управляемость особенно и не повысить, поскольку среди решений всегда есть немало ошибочных, нереалистичных, исполнять которые и невозможно, и не нужно. А усиленный контроль вызывает искажение отчетности, и управляемость получается иллюзорной.

 Конец страницы 106 

 Начало страницы 107 

Глава V
	ТИПОЛОГИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Вы какой консультант, если консультант? Посмотрите на эту карту (табл. 4) и определитесь. Только не приклеивайтесь к какой-то одной клетке. Будьте выше этого.