Коллективный поиск

Важнейшая задача консультанта - вовлечь работников клиентной организации в диагностику, выработку необходимых изменений и их реализацию, т. е. включить коллектив в инновационный процесс.

Можно выделить следующие общие особенности этой формы коллективных решений в отличие от традиционных (совещаний, заседаний и пр.).

Неделегированность. Если на обычном совещании каждый присутствующий представляет свою организацию, подразделение и придерживается заранее заданных позиций, то здесь участники свободны от каких-либо обязательств.

Личностное начало. На совещаниях мнения, суждения обычно "имеют вес" еще до их высказывания и соответствуют должностным статусам участников. Во время групповой работы возникает иная шкала оценки мнений, и статусы в значительной мере выравниваются.

Новые связи. Как правило, во всех трех вариантах групповой работы на общих задачах сходятся те, кто в реальных организациях между собой мог вообще не контактировать. Это обогащает сам процесс поиска решений.

Участие исполнителей. Даже если среди участников одни лишь руководители, многие из них в обычных условиях не имеют влияния на стратегические решения и связаны только с их реализацией.

Введение в консультационную практику групповой работы в качестве более или менее распространенного метода выработки решений требует соблюдения ряда принципов.

Трехэтапностъ. Такой работе должна предшествовать диагностика (анализ состояния, выявление проблем, возможностей и путей их решения); за ней должно следовать внедрение полученного результата, т. е. доведение выработанного проекта до конкретных форм реализации. Итак, поэтапная формула групповой и межгрупповой работы должна выглядеть так: диагностика - решение - реализация. Первая дает основание для постановки целей, задач, вторая рождает проект их решения, третья - осуществление проекта.

 Конец страницы 416 

 Начало страницы 417 

Консультативно -психологические методы. Это означает соединение методов управленческого консультирования с методами групповой динамики и ролевого развития. В группах могут одновременно работать в паре консультант по управлению и групповой психолог, или же один овладевает методикой обоих профилей.

При этом консультант по управлению предлагает участникам аналитические схемы мышления, вопросники и т. д., а также поддерживает наиболее перспективные суждения, информирует о передовом опыте и научных основах управления, акцентирует внимание на различиях в точках зрения, помогает их интегрировать и т. п. Важно отметить, что здесь консультант по своему усмотрению переходит от консультирования процесса к консультированию проекта, т. е. вмешивается в содержание работы участников и даже предлагает свои решения.

Групповые психологи обеспечивают активизацию участников через стимулирование их ролевого распределения ("генератор идей", "критик", "организатор", "докладчик" и т. п.), обмен ролями, саморефлексию (переосмысление способов своей работы), взаиморефлексию (осознание интересов и проблем партнеров), сплочение групп участников вокруг общих целей.

Очень вероятно несовпадение и даже противоречие между задачами консультанта и психолога. Так, например, управленческий романтизм весьма показан ролевому развитию участников (ломка стереотипов, поиск идеальной организации, увлеченность сверхдальней перспективой). Но он же неприемлем по критерию реализуемости, что обязательно будет отмечено консультантом.

За результат отвечает консультант. Он начинает работу в группе, конкретизируя задачу, поясняя ее место в более широком управленческом контексте. Затем вступает групповой психолог, который устанавливает связи между участниками, поощряет ролевое распределение, выделяет подгруппы, перестраивает их под задачи, мобилизует аутсайдеров, корректирует лидерство, проводит саморефлексию и взаиморефлексию и т. д.

Характер их взаимодействия ситуативен, оба должны достичь взаимопонимания, особенно отработать "передачи" группы друг другу. Наиболее вероятны примат консультанта и "обеспечивающее" сотрудничество психолога. Консультант обычно открывает и закрывает работу группы.

Еще раз отмечу возможность совмещения обоих в одном лице.

Названные отличия межгрупповой работы особенно принципиальны. Но есть и другие.

Ориентация, прежде всего, на решение проблемы несколько меняет и групповую структуру. Вводится экспертная группа со второго или третьего дня. Главное ее назначение - стать мостом между проектом и реальностью. Экспертная группа выступает как гарант внедрения результата. В нее входит высший эшелон представленных в такой работе руководителей из различных позиционных систем и нейтральные (независимые) эксперты (специалисты в данной области, вышедшие на пенсию руководители и т. д.). Экспертная группа конкретизирует цель общей работы, вырабатывает "образ результата", сама параллельно над ним работает, а затем добивается реализации.

Иначе вводится позиционность. Она задается не столько из различий в мышлении и профессионально-ограниченном видении предмета, сколько из

 Конец страницы 417 

 Начало страницы 418 

объективно противостоящих функций, интересов разных социальных групп (толстоструктурных и тонкоструктурных, организованных, ведомственных и т. д.). К примеру, это могут быть конкурирующие разработчики одного и того же новшества из разных подразделений и даже организаций. Особенность тут в том, что даже если мы и соединим сходные предметные схемы мышления участников, они все равно останутся представителями "клановых" целей. А такие различия преодолеваются совершенно особым образом, с гораздо большими трудностями.

Режим межгрупповой работы должен избегать "перегрева" (укладываться в рабочий день, смягчать конфликты, исключая переход "на личности" и т. п.). Хотя 5-6 дней непрерывной работы следует считать нормой.

В этом смысле межгрупповая работа представляет собой интенсивный групповой поиск нестандартных решений в ситуациях особой сложности, когда традиционные методы выработки решений не дают нужного эффекта. Предметом ее является реальная проблема для самих участников, которые будут осуществлять в собственной работе найденные ими решения. Безусловно, функции обучения и развития участников остаются и здесь несомненными.

Межгрупповая работа структурируется одновременно по трем направлениям:

- логическая структура предусматривает концентрацию внимания участников последовательно на анализе ситуации, выделении комплекса актуальных проблем, разработке проекта желаемых и возможных изменений, определении программы реализации проекта;

- групповая структура предполагает деление участников на различные группы и подгруппы по разным признакам с целью получения наиболее эффективного сочетания участников для решения конкретных задач. Возможно и создание разовых (сводных, инициативных и др.) групп и подгрупп;

- временная структура позволяет распределить работу, выбрать форму ее организации в определенном, по возможности постоянном ритме (сочетание групповых, пленарных заседаний, пауз для отдыха, подготовки и представления промежуточных результатов и т. д.).

Исходя из этого сводная структура межгрупповой работы будет строиться по следующим темам и заданиям.

1-й день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (краткий вариант).

Работа по моногруппам, каждая из которых включает представителей какой-либо одной позиционности (разработчики и проектировщики, изготовители, пользователи, организаторы нововведения из центральных ведомств).

Методическая задача: воспроизвести концентрированную картину существующей дезинтегрированной реальности.

Доминанта для консультанта (т. е. его главная задача на день): продемонстрировать ограниченность узкопозиционных решений.

2-й день. Анализ ситуации.

Здесь и далее работа в полигруппах, каждая из которых включает равномерное представительство всех категорий участников с учетом их субъективных особенностей (компетентность, активность, психологическая уязвимость), определяемых консультантами по итогам первого дня.

 Конец страницы 418 

 Начало страницы 419 

Задача: посредством обмена информацией, ее обобщения, критического изучения различий в ее интерпретациях дать целостную картину ситуации в организации по данному вопросу; выделить управляемые и неуправляемые факторы ситуации как внутреннего, так и внешнего происхождения.

Доминанта для консультанта: интегрировать представления разных позиционных групп.

3-й день. Выявление проблем.

Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и систематизировать комплекс основных проблем с выделением корневой проблемы.

Под проблемой понимаются противоречия, возникающие между частями и стадиями, между интересами и целями его участников.

Проблемы должны быть конкретными, с разделением на решаемые и не-решаемые (в нынешних условиях). Следует разделять системно-организационный (безличный) и человеческий (межличностный, психологический) аспекты. Показать истоки этих проблем и их следствия.

Доминанта для консультанта: где искать решение? с решения какой проблемы начинать?

4-й, 5-й дни. Разработка проекта изменений.

Задача: на основе выявленной проблематики разработать предложения по решению корневых проблем участников данного нововведения с целью его интенсификации. В проекте должны быть отражены доказательства возможности его реализации, новизна и радикальность, а также положительные и отрицательные последствия.

(Другие указания по разработке проекта изменений ориентируются на результаты проблематизации предыдущего дня.)

Доминанта для консультанта: единство радикальности и реализуемости.

6-й день. Разработка программы реализации проекта.

Задача: определить последовательность доведения проекта изменений до полного его внедрения в практику управления нововведением, отработать механизм взаимодействия его участников.

Кто дорабатывает проект по замечаниям заказчиков? Кто курирует прохождение его? Что будет способствовать его реализации? Что будет этому препятствовать? Какие возражения по проекту и от кого следует ожидать? Как на них отвечать? Оценить целесообразность использования экспериментального метода.

Доминанта для консультанта: взаимная адаптация найденных решений и реальной организации.

* * *

В рамках каждого дня соблюдается следующий порядок общей работы:

- установка консультанта (задача на день);

- работа по группам;

- пленарные собрания (обсуждение представленных результатов, мнения экспертной группы, заключение консультанта).

Со 2-го дня экспертная группа ведет параллельную работу по общей тематике с упором на оценку результатов, предоставляемых группами.

 Конец страницы 419 

 Начало страницы 420 