Вероятность появления новых конкурентов (пример текстильной фабрики)

Ткани	Фирмы	Их конкурентные преимущества
	"Альфа"	Новый перспективный руководитель Обновление оборудования Рост объемов Цена/качество Инновационность (!)
	"Бета"	Цена/качество Ассортимент
Готовые изделия	"Гамма"	Расширение элитных потребителей с ростом доходов Сильный бренд Инновационность (!) Высокая клиентная ориентация
	"Омега"	Технология, оборудование Качество сырья Развитая розница
	Объединение оптовиков (маловероятно из-за взаимного недоверия)

Изменения от поставщиков Поставки шерсти останутся надежными.

Поставщики готовых изделий (

с давальческого сырья) получают все больший выбор заказов для себя.

Таблица 22

Ожидаемые действия конкурентов (совокупные оценки, данные управленческой командой по 50-балльной шкале)

Фирмы	Действия	Ожидаемые последствия	Риск действия для нас	Вероятность действия
I	Приглашение иностранных технологов	Улучшается качество, ассортимент Снизится себестоимость	23	17
П	Вхождение в ФПГ, объединение с банками	Увеличение денежных ресурсов Модернизация оборудования	22	21
III	Вертикальная интеграция производителей тканей со швейниками	Управляемость капитала Снижение себестоимости Профессионализм маркетологов Скорость нововведений (!)	30	17
	Вертикальная дифференциация (новые биз-несы)		25	21
	Деление на микробиз-несы: выделение прядильных, ткацких, отделочных фабрик			4
II, Ш, IV	Смена первых руководителей	Инновационность (!) Диверсификация	18	34

 Конец страницы 480 

 Начало страницы 481 

Советы консультанту

Обратите внимание своих клиентов на необходимость передвигаться в левый верхний угол таблицы, где самые сильные конкуренты и самые важные критерии. Предложите им читать эту таблицу по диагонали. Может быть, и VISION у них получится именно такой - попасть в 4 верхние левые клетки или что-то вроде того.

Делайте акцент не столько на цифровые, сколько на качественные отличия. И главное - предлагайте им формулировать выводы: о чем говорят итоги сравнения, что следует теперь делать?

Однажды я послал своему клиенту следующую записку, мотивируя его на работу в этом направлении. Привожу ее полностью - может быть, Вы ею воспользуетесь буквально, может, с переделками.

Зачем и как ведется сравнение с конкурентами?

A. Есть три основных сигнала о рынке:

- поведение клиентов, пользователей;

- новшества у поставщиков;

- действия конкурентов.

Часть этих сигналов обнаруживают себя сами, другие приходится добывать специально.

Б. Анализ сравнительных успехов и недостатков конкурентных фирм необходим для работы над стратегией. Он строится в следующем порядке:

1) определение и ранжирование близких конкурентов на "центральном ринге";

2) определение и ранжирование значимых для их сравнения признаков;

3) проведение процедуры сравнения по балльной шкале;

4) оценка и систематизация конкурентных преимуществ: текущих, долгосрочных, стратегических;

5) определение фокуса конкуренции и соотношение его с конкурентными преимуществами;

6) прогноз ожидаемых действий конкурентов;

7) разработка контрдействий и проективной конкурентной политики на рынке;

8) постановка мониторинга развития конкурентов с обратной связью на управление фирмой, с повторными циклами;

9) развитие конкурентных преимуществ фирмы. Конечно, возможны модификации этапов.

B. Работа по сравнению с конкурентами сопряжена со следующими трудностями:

- сталкивается с дефицитом некоторой информации о конкурентах;

- требует кропотливости, иногда однообразна, монотонна;

- оценки иногда получаются очень приблизительными, ненадежными;

- требует участия большого количества сотрудников.

Г. Наиболее эффективно эта работа идете командообразованием, потомучто:

- развивает навыки конструктивного сотрудничества на фирме;

- дает эффект совладения информацией о фактическом положении дел;

- работает на взаимоусиление участников через обмен знаниями, мнениями, когда общий продукт получается намного больше, чем сумма вкладов каждого;

- вырабатывает у участников приверженность к общефирменным целям.

 Конец страницы 481 

 Начало страницы 482 

Таблица 23