Советы руководителю

Какой консультант Вам нужен? Наладчик бизнес-процессов или креатив-партнер? А может, что-то промежуточное между ними? Подчеркиваю: принадлежность консультанта к любому типу не связана с его квалификацией. Претензии на глубокое консультирование у некоторых консультантов может означать неумение делать ничего конкретного. Отнеситесь к таким предложениям бдительно. Я думаю, Вам стоит приглашать разных консультантов, сравнивать их между собой, пробовать работать с ними и потом делать выбор, не торопясь. Но если Вы сориентируетесь на глубокое консультирование Вашей организации, то начните не с опыта приглашаемого консультанта, не с его образования, а с личной совместимости его с Вами. Ибо личностная компонента в таком случае оказывается ведущей.

 Конец страницы 163 

 Начало страницы 164 

Глава IX
	КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Сюда входит едва ли не все из того, чем является управленческое консультирование. Оно и появилось-то ради и по поводу клиентуры и в полной зависимости от нее. Конечно, на рынке все друг другу - клиенты. И у всех на этой линии проблемы. Есть ли у консультантов по управлению какие-то особые проблемы во взаимоотношениях с клиентами в сравнении с другими поставщиками услуг? Вряд ли.

Но есть специфика их проявления, обусловленная особенностями клиента, продукта, консультанта, отношений, условий.

Ввиду обширности темы мы обсудим лишь часть ее. Главное, о чем мы будем говорить, выглядит так: консультант по управлению предоставляет своим клиентам интеллектуально-деятельностный продукт. Это значит, что мысли (знания, идеи, разработки) доводятся до практики во взаимодействии с клиентом, независимо от того, работаете Вы проектно или процессно. Стало быть, индивидуальность участников значит у нас больше, чем у юристов или экономистов. Результативность же общения зависит от характера возникающих при этом взаимоотношений, на которые сильно влияют различные обстоятельства.

1. Какие бывают клиенты?

Не думайте, что здесь мною движет лишь обычное уважение поставщика услуг к их потребителям. Это, конечно, есть. Но главное, хочу подчеркнуть совершенно особые качества той клиентуры, с которой имеет дело консультант по управлению. Это не просто клиент, это надежда страны. У них особая роль в нашем Отечестве. И наша миссия - помочь им эту роль исполнить по самому большому счету.

Особое меньшинство

Начнем с того, что наши клиенты в основном составляют социально-активное меньшинство общества. Их отличает сочетание двух особенностей:

- у них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избегание неудач,

- они мотивированы не столько стимулами, сколько возможностями.

 Конец страницы 164 

 Начало страницы 165 

Словом, им больше других надо. Это меньшинство есть ценнейшее достояние любой страны, движущая сила в ее развитии. Они инициируют и продвигают дело, в которое вовлекают других. Наращивая свою собственность, они дают зарабатывать ее остальным. Они объект зависти и всяческого давления. Их образ жизни особенно интенсивен и рискован. Через налоги они дают средства многим категориям населения.

По самому своему положению работодателей и организаторов это меньшинство властвующее, что усиливает их объективную и субъективную роли.

Их успехи и провалы затрагивают судьбы миллионов людей, стабильность и авторитет государства.

И при такой колоссальной ответственности они самовыдвиженцы, т. е. сделали себя таковыми сами.

Так что качество интеллектуального, методического подкрепления, которое предоставляют им консультанты, определяет и роль последних.

Не из-за склонности ко всяческой систематизации, типологиям, классификациям, группировкам затеял я проработку структуры нашей с вами клиентуры. Дело важное: невозможно одинаково работать с разными клиентами. То, что хорошо получается с одним, не проходит с другими напрочь. Причина многих неудач консультантов коренится в неумении определить тип очередного клиента и строить, варьировать свою работу с ним в соответствии с его типовыми особенностями. Я сам немало натерпелся от контрастности клиентов, да и сейчас еще, бывает, путаю - кому что предлагать, как с кем строить взаимодействие.

Сначала договоримся о различиях между заказчиком и клиентом. Если они не совпадают в одном лице, консультант оказывается в нелегком положении. Определим разницу: заказчик тот, кто заказывает и оплачивает работу. Клиент тот, кто возглавляет организацию, и сама организация, где проводятся консультационные работы.

Первый раз я столкнулся с несовпадением того и другого на нефтепромыслах. Первый зам. генерального директора крупного объединения предложил мне провести консультирование в одном из подчиненных ему управлений, даже не спросив у начальника последнего о его согласии, тем более заинтересованности. Прямо при мне по телефону уведомил его в туманных выражениях о целях работы. Понятно, как сдержанно я был встречен там. Все получилось нормально потому, что я сразу же объяснил начальнику управления трудность своего положения, подчеркнул, что именно его я считаю своим клиентом, и предложил произвести ему полезную и новую информацию о его организации и деятельности. Когда это удалось, сотрудничество наладилось надолго. А заказчику мы вместе готовили согласованную информацию. Последнему было важно, что его подчиненный оценивает консультанта положительно, а значит, его можно пригласить в другие подразделения и к себе, т. е. и самому стать клиентом.

Думаю, что именно по такой схеме надо строить отношения в подобном случае: принять заказ, заинтересовать клиента, через него отчитываться перед заказчиком. Неприемлемой становится ситуация тогда, когда заказчик требует от консультанта фискальных функций по отношению к клиенту. Такой заказ именно неприемлем.

В консультационном мире категорическим признаком, различающим клиентов, считается следующий: открытость изменениям. Консультанты во всех

 Конец страницы 165 

 Начало страницы 166 

странах при первых контактах с возможным клиентом пытаются узнать - а он открыт изменениям? Этот признак (его наличие, сила проявления) зависит не только от личности, но и от ситуации, в которой клиент, его фирма находится. Иной раз встречаешь руководителя, который всего добился сам, произвел много радикальных перемен в своей жизни, жизни своих сподвижников и работников и даже партнеров. Казалось бы - сугубо инновационно ориентирован. Однако, достигнув многого, создав сложную бизнес-систему, он испытывает почти родительский страх за нее, опасения неверных воздействий на нее. Иначе говоря, открытость изменениям - признак непостоянный, переменчивый и очень емкий. Он включает в себя:

- открытость знаниям, когда клиенту очень интересно общаться с консультантом как с "кладезем знаний" об управлении, об опыте других фирм. Между прочим, это хороший клиент. Особенно его вопросы. Некоторые из них столь неожиданные и трудные, что испытываешь настоящую благодарность к нему. Если Вы склонны к образовательному консультированию - он для Вас;

- открытость новшествам. Клиент охотно рассматривает различные проекты новшеств, либо привнесенных готовыми, либо выработанных про-цессно в его же организации. Отсюда отнюдь не следует его готовность их реализовать. Но проекты он заказывает и оплачивает. Так что все, что Вы умеете делать в проектном режиме, можно предлагать ему;

- открытость методам, которые помогают, ускоряют поиск решений, выявление проблем, характеристику личности своей и сотрудников и т. п. Увлекательные методы тренингистов, познавательные методы оргдиагно-стики и т. д. охотно покупаются такими клиентами;

- открытость нововведениям есть, конечно, высшая степень открытости изменениям, понимаемым именно как реальные изменения в поведении, действиях, структурах, целях, нормах и пр. Так устроен клиентный мир: эта категория - наименьшая. Что вполне естественно. Разумно отобрать из знаний, новшеств, методов то, чему можно доверять в повседневной практике.