2) Горизонтальную.

 Конец страницы 701 

 Начало страницы 702 

Эти два типа деловой культуры строятся на существенно разных акцентах в построении организационных отношений: в первой преобладают отношения руководства-подчинения, во второй - отношения партнерства и согласования.

Тут я хочу особо подчеркнуть важность перехода с уровня описания деловой культуры на уровень изменения организационной культуры. Исследования первого уровня подходят к своему исчерпанию, все больше повторяют друг друга. Кроме того, непонятно, что делать с результатами таких исследований. Разве что учитывать их при переговорах или в расчетах инвестиционных рисков. Менять же деловую культуру довольно трудно: где тут объект воздействия? Да и глобализация человечества, интенсификация кросс-культурного взаимодействия, усиление взаимозависимости делают указанные различия все менее заметными, уходящими во врожденные качества: в разницу темпераментов, соотношение левого и правого полушарий мозга. Если Вы хотите делать бизнес или заниматься политикой с иностранными партнерами, то скоро разберетесь с их особенностями, как и они с Вашими. У всех есть свой родной язык, но освоили же английский как общий. И левополушарный сангвиник научается работать с правополушарным холериком, как и тот с ним, раз они взаимно заинтересованы в сделке. Народы различаются по этим признакам, но тут уже не культура, а психология.

Другое дело - организация или индивиды. Их культура может быть определена с гораздо большей точностью. И тогда мы все чаще видим, что разница между типом культуры конкретных организаций и людей из разных, даже далеких, стран существенно меньше, чем между деловыми культурами этих стран. Кроме того, организационную и индивидуальную культуры можно изменять -для этого есть методы и немалый опыт. Именно через их развитие и происходит эволюция деловых культур.

Продолжим теперь кросс-культурное сравнение, но на уровне бизнес-организаций.

Разумеется, речь не идет об абсолютном различии, а лишь о преобладании. Тем не менее можно выделить значимые признаки, по которым можно идентифицировать каждый из этих типов деловой культуры:

а) мера централизации. В вертикальной деловой культуре она намного выше, чем в горизонтальной; мало того, централизация подавляет взаимодействие между подразделениями. Зато высокая централизация обеспечивает единство целеполагания и целеосуществления, большую скорость принятия общеорганизационных решений и прохождения приказов и распоряжений. В горизонтальной культуре - выше делегирование ответственности вниз;

б) соотношение лидерства и порядка. Горизонтальная деловая культура предполагает наличие развитого организационного порядка, т. е. договорных, признанных связей и норм, которые обеспечивают некоторый автоматизм в функционировании организации. В вертикальной же - организационный порядок развит слабо, что компенсируется сильным лидерством, т. е. указаниями, контролем, персонализацией ответственности "первым лицом";

в) разрешение конфликтов. Трудности в отношениях руководителей и подчиненных, между подразделениями и группами персонала тоже преодолеваются по-разному. В вертикальной культуре господствует подавление конфликтов через указания и наказания. В горизонтальной же для этого применяются переговорные технологии, методы согласования интересов;

 Конец страницы 702 

 Начало страницы 703 

г) существенны различия в мотивации персонала в бизнес-организациях. По моим наблюдениям, уверенно можно выделить два из них:

- у нас почти полное преобладание негативных стимулов (выговоры, депре-мирования, замечания и т. п.) как в письменных приказах и распоряжениях, так и в устных; в голландских организациях - позитивная мотивация (через поощрения) считается более действенной и практически абсолютно преобладает;

- мотивация на постсоветских как старых, так и новых предприятиях ориентирует работников в основном на качество продукции, в Голландии же -на готовность к изменениям, на нововведения;

д) в российских организациях очень редко используется принцип команд -ности. Управленческие команды в подлинном смысле у нас встречаются довольно редко¹. Чаще - руководитель с послушными подчиненными. Первые руководители даже опасаются командных методов работы. Достаточно взять для примера совладение информацией, неизбежно возникающее при коман-дообразовании, чтобы понять причины этих опасений. Следуя модели Э. Берна, можно сказать, что между руководителями и подчиненными складываются отношения типа "родители - дети".

В голландских компаниях командообразование распространено довольно широко, а отношения гораздо ближе к типу "взрослый - взрослый";

е) другое сильное отличие - роль и место приказов. На предприятиях в России обычно издается по 1000 и более приказов в год, подписанных "первым лицом". На голландских - около 20.

Разница вызвана следующими причинами.

Главная из них в том, что западная система управления строится больше на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, целей, связей, которые делают организацию как бы функционирующей автоматически, где роль руководителя состоит прежде всего в разработке этого порядка, его совершенствовании, обновлении с минимальным личным вмешательством в работу подчиненных. Это очень характерно для горизонтальной деловой культуры.

На российских же предприятиях, в учреждениях принят самоцентристский стиль руководства, который строится по большей части на целевых управляющих воздействиях: приказах, заданиях, распоряжениях. Ценность организационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику.

Еще одна причина такого контраста в месте и роли приказов - программы. В самых разных организациях Голландии одновременно действует много программ по решению разных проблем. Программы разрабатываются и реализуются смешанной группой специалистов нескольких подразделений; опять же - горизонтальная структура, но временного типа. Программы обеспечивают саморегуляцию некоторых процессов в организации.

____________

¹3десь я под управленческой командой подразумеваю группу руководителей, которая регулярно и в постоянном составе собирается для решения текущих и стратегических задач, взаимодействуя между собой по определенным правилам.

 Конец страницы 703 

 Начало страницы 704 

Так проявляются на практике различия между вертикальной и горизонтальной деловыми культурами на уровне организаций.

Есть еще один управленческий феномен в Голландии, который бессмысленно рассматривать в контексте сходств-различий, поскольку он несопоставим с нашими представлениями об управлении организациями, хотя по недоразумению его пытаются искусственно сомкнуть с российским механизмом антикризисного управления. Напрасно. Тут речь не о кризисах, а о нововведениях.

Если голландское предприятие оказывается перед необходимостью радикальных изменений, нововведений, оно может пригласить возглавить себя сотрудника специализированной фирмы, поставляющей специалистов особого, совершенно неизвестного у нас типа - временного руководителя (interim manager) на срок от полугода до двух лет со всеми полномочиями первого руководителя.

Вариант того же - соруководители (co-managers), когда на те же функции приглашают временного работника, но не вместо постоянного руководителя, а наряду с ним. Такой соруководитель работает вместе со своим клиентом как советник либо как ответственный за определенный участок работы (чаще - за нововведения).

Временные руководители и соруководители находятся на постоянной работе и в штате своей компании, там же получают зарплату, которая начисляется им и в периоды "простоев", когда клиентов нет. Клиентная организация же оплачивает услугу не ему непосредственно, а его компании.

В Голландии таких фирм, предоставляющих подобных специалистов, около двух десятков.

Почему это выгодно заказчикам?

Во-первых, они получают профессионала изменений, т. е. человека, специализирующегося на разработке и реализации нововведений в конкретной отрасли хозяйства или типе организаций. У него за плечами опыт многих подобных работ. Он знает возможности и трудности таких процессов, обычные ошибки и способы их избегания.

Важно и то, что эти люди приходят извне и не связаны внутренними отношениями, не зависят от мнений и давления окружающих, действуют свободнее, без опасения испортить отношения.