Руководителям

Какие 3 из этих суждений наиболее важны для вас?	Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте вертикальными палочками				Какие из этих суждений вам особенно трудно реализовать?
		Слева	Справа

Там, где есть лидер, не нужен контроль.

Вы согласны с этим? В чем тут идея? Да, лидер тем и отличается от начальника, что он подает пример, вызывает у остальных желание подражать ему, создает обстановку доверия. - Поощрение за положительное сильнее, чем наказание за отрицательное.

Кто думает иначе? Давайте представим, как реагирует работник на наказание: он сжимается, протестует или уходит в себя, интерес к работе у него пропадает. А в вашей компании преобладает первое или второе?

¹ Это понятие висл в оборот один из первых консультантов по управлению в нашей стране Валентин Шулимович Рапопорт. Светлая ему память.

 Конец страницы 755 

 Начало страницы 756 

- Люди не любят работать на кого-то, они хотят работать с кем-то.

Действительно, хорошие работники ищут в руководителях партнеров: ты мне даешь хорошие условия - я тебе даю хорошую работу. Так сказать, партнерство по вертикали. Что вы на это скажете?

- Если сотрудники говорят "я", "меня", а о фирме - "они", "их", это значит, что что-то не ладится у вас с руководством.

А как у вас принято говорить - по первому или по второму варианту?

- Некоторые проверки дороже потерь без проверок.

Какие именно поверки здесь имеются в виду? Может, кто-нибудь приведет мне пример ?

- Награждать за эффективность, продвигать за способности.

Да, это разные вещи. Эффективная работа на одном месте никак не означает столь же эффективную работу на уровне повыше. Не согласны?

- Менеджер - это не контролер, а тренер.

Как следует понимать это выражение? Меньше контроля - больше помощи.

- Сотрудники будут относиться к клиенту так, как вы относитесь к сотрудникам.

Многие исследования показывают, что если внутри компании отношения конфликтные, грубые, то хороших отношений с клиентурой не получается. Как вы думаете, действительно есть такая зависимость?

- Мотивирующее руководство эффективнее любого иного тем, что оно оценивает прежде всего достижения и развивает ценные склонности, т. е. повышает энергию работника, а не гасит ее наказаниями. Должен вам сказать, что в большинстве организаций руководство у нас демотивирующее. А у вас ставка делается больше на оценку достижений или на взыскания за упущения?

Подведем первые итоги.

Ну что ж, теперь у нас вся стена завешана обдуманными и обработанными листами. Пригласите всех сделать обзор полученного: где обозначения концентрируются больше всего. Давайте отберем из них те, которые сочетают сильные кластеры слева и справа, т. е. те высказывания, которые вертикальные палочки "обнимают" с двух сторон. Понаблюдаем за смысловыми связями между такими высказываниями - не говорят ли они об одном и том же? Не дают ли они нам основания для каких-то группировок и обобщений?

Потом обратимся к флип-чарту, где нанесены названия проектов. Посмотрим, какая тематика нам интереснее всего. Может быть, кто-то захочет ранжировать их по степени важности. Пусть желающие подойдут и пронумеруют их по этому признаку с левой стороны названий. А потом кто-то пусть подойдет и проранжирует их по другому признаку - первоочередность, срочность, последовательность исполнения - и расставит соответствующие номера справа от названий проектов. Спросите участников: на каких высказываниях важность и срочность совпадают или близки? Где еще? Получается приоритетность проектов.

На этом завершаем работу с развивающим материалом, она идет оживленно, увлекательно. На то и рассчитано. Вся эта работа должна занять не более одного дня.

Следующая стадия - диагностическая часть.

 Конец страницы 756 

 Начало страницы 757 

Диагностическая часть

После работы с развивающим материалом у Вас есть выбор: то ли сразу переходить к разработке уже обозначенных проектов, то ли идти вглубь на следующие стадии, как они перечислены выше. Чем же определяется Ваш выбор?

Должен предупредить, что иногда на диагностической части воспроизводят общеизвестное, не дают ничего нового, и Ваш клиент, глава компании, недоволен: потратили столько времени, а получили примерно то же, что знали и до этого. Конечно, клиенту иногда кажется, что он это действительно знал раньше. Так бывает, что человек увидит что-то новое, но воспринимает это как естественное и понятное. Что ж, с этим приходится считаться. Но нередко участники и на самом деле предлагают наблюдения, выводы и рекомендации, которые, что называется, носятся в воздухе, уже так или иначе созрели.

Однако диагностическая и разработочная части дают очень важный результат - формирование командности (общее понимание, навыки взаимодействия, отождествление себя с организацией, коллективные решения и т. д.). Поэтому еще на стадии контрактинга договоритесь с клиентом: желает ли он ограничить работу только прикладными, конкретными изменениями либо он заинтересован также в развитии того, что многие руководители называют "дух команды". Ведь сотрудники фирмы скорее всего именно здесь впервые соберутся в таком составе и будут работать таким необычным для них образом. Вполне возможно, что другого столь сильного импульса командообразованию фирма не получит. Руководители чаще всего выбирают второй вариант. Тогда предупредите, что диагностическая часть дает продукты и результаты (Вы, надеюсь, помните разницу из предыдущего текста). И здесь как раз тот случай, когда продукты могут быть скромными, зато результаты - значительными.

Диагностическая часть работы должна начаться утром следующего дня и состоять из двух этапов:

- Фирма глазами клиента и партнера.

- Клиент глазами фирмы.

Работа здесь строится как межгрупповая, но на основе монопозиционных групп. (Что это такое - см. соответствующий раздел.)

По какому признаку формировать монопозиционные группы? Одна из них пусть состоит из бэк-персонала, т. е. работников штабных подразделений; другая - из руководителей сбытовых подразделений; третья - из продавцов; четвертая - из высших руководителей фирмы (генеральный, коммерческий, финансовый и другие директора и их заместители). Возможны и другие варианты. Но они должны быть монопозиционными для того, чтобы показать разницу в понимании обсуждаемых проблем. Каждая группа работает в отдельной комнате, в большом зале могут работать и две.

ФИРМА ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА И ПАРТНЕРА. Выделите на это им полтора-два часа. Проследите, чтобы они изложили письменно на больших листах то, как, по их мнению, покупатели и поставщики видят фирму. Тут могут быть и рисунки, карикатуры, схемы, но они должны быть понятны и выразительны.

Предложите группам, мысленно войдя в положение клиентов, выделить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы с точки зрения клиентуры. Попросите также иметь в виду все три составляющие аттракт-функции фирмы, они не должны выпасть из внимания групп. Очень желательно воспроизводить разные проблемные ситуации, имевшие место быть по значимым пово-

 Конец страницы 757 

 Начало страницы 758 

дам. Обсуждение ситуаций очень оживляет содержание доклада, делает его более эффектным и действенным.

Через назначенное время группы принесут свои листы в зал и выставят докладчика или содокладчиков для обсуждения их продукта. После каждого доклада (он должен занять минут 15) предложите задавать вопросы. Затем пусть все остальные группы по очереди кратко сформулируют свое отношение к представленному докладу: что они в нем ценят, что в нем не удалось.

В конце противоположная стена оказывается также частично занавешенной листами с докладами. Предложите желающим высказать свое восприятие всех докладов в целом: что нового, что интересного, какие стереотипы и банальности. Предложите также и собственное наблюдение, а еще лучше - анализ. Поэтому в ходе обсуждения докладов делайте и свои пометки, с тем чтобы Ваше мнение прозвучало достаточно весомо, содержательно. Вы здесь не фа-силитатор - он бы с такой работой не справился.

КЛИЕНТ ГЛАЗАМИ ФИРМЫ. В том же составе и в том же порядке группам предлагается ответить на следующие вопросы: по каким признакам целесообразно категорировать клиентов? Какова структура клиентской базы в динамике, в тенденциях последних лет? По каким признакам можно выделить приоритетных клиентов?

Все так же группы работают над ответами, готовят свои доклады в течение того же времени. Доклады обсуждаются тем же ходом, так же подводятся итоги.

Теперь мы готовы переходить к разработке изменений. Для этого нужен еще один день. Хотя иногда приходится диагностическую и разработочную части укладывать в один рабочий день, разве что немного затянув его.

Разработочная часть

Утром третьего дня или в середине второго (уж как Вы тут договоритесь с клиентом) вы перестраиваете участников практикума в 3-4 полипозиционных группы. Полипозиционные группы должны строиться по методологии групповой работы, уже описанной ранее. То есть в каждой полипозиционной группе должны быть более-менее равномерно представлены присутствующие позиционности.

Общая задача на разработку принимается такая:

- Что нужно сделать для повышения привлекательности фирмы для клиентов и партнеров?

- Каким образом мы можем развивать приоритетных клиентов в приверженцев фирмы?

На этой стадии командный эффект особенно усиливается, поскольку участники переходят к выработке рекомендаций и решений - а это более увлекательная и творческая задача.

Вся работа строится так же, как и на предыдущей стадии.

В случае если Ваш клиент остался равнодушным к идее командообразова-ния, то разработочную часть мы все равно сохраняем, но строим ее только на уже обозначенных ранее проектах. То есть переход к перспективным проектам (последняя часть работы) совершается здесь и сейчас.

Если же Вы работаете по полному варианту, то разработочная часть заканчивается программой дальнейших действий фирмы по реализации намеченных решений.

 Конец страницы 758 

 Начало страницы 759 

Практикум завершен. И уже в приватном разговоре с клиентом Вы можете предложить ему консультационное сопровождение работы над проектами. Оно может быть рассчитано на несколько месяцев. Ну а если Вы работаете в методологии глубокого консультирования, то гораздо дольше, с переходом на другие проблемы и задачи.

По окончании практикума желательно представить клиенту отчет. Это особенно важно, если Вы рассчитываете на продолжение консультационных работ в этой же компании. Ниже я приведу вариант одного из таких отчетов своему клиенту. Он поможет Вам сориентироваться в том, как это лучше делать практически. Конечно, Вы догадываетесь, что я убрал из этого отчета все признаки конкретного заказчика и его бизнеса.