9. Межгрупповая работа

Она представляет собой метод интенсивного коллективного поиска эффективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не дают требуемого эффекта.

В ходе межгрупповой работы на основании ряда методологически обоснованных процедур (обмена представлениями о состоянии организации и ее перспективах, выработанных каждой из позиционных групп, анализа ситуации и проблематизации) строится концепция развития организации, которая находит отражение в проекте преобразований.

Эффективность применения этого метода для выработки решений объясняется 4 главными факторами:

а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представительность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирования состава участников совещаний;

б) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, относительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жилые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продлевает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;

в) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций, целей и мотивов друг друга;

г) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.

Кроме того, эффективность такого подхода заключается в получении многократных результата и продукта:

- разработка конкретных рекомендаций по решению актуальной задачи;

- выработка у участников навыков сотрудничества и коллективного решения общих проблем;

- ролевое развитие участников, повышение их способности к более инициативному выполнению своих, а также к принятию на себя новых функций;

- преодоление обычной позиционности и создание другой, основанной на межгрупповой конкуренции.

Тут консультанта по управлению тоже поджидает ловушка. В отличие от профессиональных тренеров и оргконсультантов он не может ограничить свое участие в выработке решений лишь предоставлением клиенту своих средств работы. У него есть не только собственное видение проблемного поля организации (о чем говорилось), но и свое отношение к ее позиционной структуре. И он не должен формировать контингент участников равномерно из всех реальных позиционных групп, ибо некоторые из них могут иметь харак-

 Конец страницы 412 

 Начало страницы 413 

тер "клик", другие обречены на отмирание вследствие объективной логики развития организации. В этом случае проект решения будет носить черты конформизма.

Позиционный анализ, проведенный консультантом в ходе диагностики, с учетом сказанного составляет основу для подбора участников межгрупповой работы и в значительной степени определяет ее структуру.

Так, в первый день консультант работает в моногруппах (позиционных группах), сформированных на базе "карты позиционности" организации. В каждой из групп консультантами проводится анализ ситуации, проблемати-зация и выработка проектов изменений в организациях. Затем на основе выработанных проектов в ходе пленарного заседания происходит обмен позиционными решениями между группами. Цель первого дня представляется достигнутой в случае осознания участниками неполноценности своего проекта, выработанного с узкогрупповых позиций, а также тупиковости подобного подхода к выработке решений в целом.

Со второго дня и до конца на основе перегруппировки участников и создания т. н. полигрупп в ходе групповой работы и совместных пленарных заседаний преодолевается внешняя, организационная позиционность и создается новая, более конструктивная.

Третья стадия управленческого консультирования -реализационныепроцессы, т. е. осуществление решения, выработанного на предыдущей стадии управленческого консультирования (обычно руководитель активно участвует в выработке решения).

Как было отмечено выше, консультанты по управлению отнюдь не всегда считают своей обязанностью давать рекомендации относительно реализации принимаемых решений. Причин тут несколько. Но, видимо, одна из главных -особая трудность и ответственность последней стадии. Невнедряемость решений, выработанных консультационными методами, всегда составляла их слабую сторону. Не менее уязвимо с этой стороны и проектное управленческое консультирование (т. е. не использующее процессные методы). Формула "а мы не ставим себе такую задачу" все чаще воспринимается как оправдание, пусть даже методически обусловленное.

Между тем именно реализационная стадия дает подлинное завершение всего процесса управленческого консультирования, фактические изменения в деятельности организации, ее коллектива.

Попытки "прорыва" в изменение действительности привели к появлению разных форм вовлечения представителей клиентной организации в выработку проекта желаемых изменений. По-видимому, в этом больше других преуспели разные варианты групповых методов.

Однако межгрупповая работа - "лабораторное" образование. В ней отменяются многие нормы, действующие в реальных организациях, вводятся собственные правила. Она лишь частично воспроизводит жизнь организации. Поэтому всегда образуется особая методологическая и методическая проблема перевода из искусственной среды в естественную.

И тут возникают два барьера: первый по линии "результат - организация", второй по линии "участники межгрупповой работы - остальной коллектив".

 Конец страницы 413 

 Начало страницы 414 

Продукт межгрупповой работы обычно "завышен" по отношению к возможностям организации. Это одно из свойств возникающей там субкультуры. Расшатывание стереотипов и психологический подъем нередко приводят к предпочтению радикальности, а не реализуемости. Отсюда - угроза стабильности организации, ее равновесию, а значит, и реакция отторжения.

В той или иной мере продукт и результат существуют в организации как ее несистемные элементы. Судьба их может решаться в дальнейшем как через исключение, так и через взаимоадаптацию или "приручение", т. е. преодоление их новизны, переформулирование в устоявшихся терминах;.

Далее. Участники межгруиповой работы вносят в реальную организацию новую позиционность, образованную особым организационным меньшинством, сплоченным групповой субкультурой, составляющей социальную базу полученного результата. С другой стороны, не участвовавшее в межгрупповой работе большинство сотрудников организации воспринимает новшество (в качестве новшества здесь выступает проект организационных преобразований) и его носителей отчужденно по следующим причинам.

Неучаствовавшему большинству не виден путь развития участников межгрупповой работы к полученному ими результату, который поэтому не кажется бесспорным. Кроме того, невключенность в процесс выработки проекта порождает известный психологический барьер в отношении к новшеству.

Помимо этого, позиционный анализ на диагностической стадии мог не выявить некоторые виды позиционности в коллективе, которые в межгрупповой работе оказались не представленными, а значит, чей-то интерес не был включен в выработку общего решения.

Что касается позиции участвующего меньшинства в реализации: выработанных решений, то на ней сказывается ослабление идентификации с организацией, которое достигается во вр€к:я резиденциальной межгрупповой работы.

И наконец, рутина повседневности, загруженность текущей работой не дает возможности персоналу организации (как участвовавшим, так и не участвовавшим в ней) в необходимой степени сосредоточиться на освоении новшества.

Перевод продукта межгруиповой работы в реальную организацию возможен с помощью специальных методов. Разработка же и применение таких методов требуют определенной квалификации консультанта по управлению. И это тем более важно, поскольку эти методы не могут быть типизированы или переданы для использования руководителям или другим работникам организации. Их содержанию и использованию свойственны высокая степень си-туационности, реактивности Зсе это делает необходимым участие консультанта в реализационных прс це ссах.

В чем же выражается это участие? Тут надо обратиться к особому статусу консультанта в организации в ц:;.....зализационный период, который можно характеризовать следующим образен:!.

1. Пройдя с коллективом организации диагностику и выработку решения, консультант получает ту или иную степень делового признания, становится объектом ожиданий со стороны руководителей и других работников.

2. "Внешний" характер его положения в оргструктуре (независимость, невключенность) и уникальная для организации экспертность (он единственный

 Конец страницы 414 

 Начало страницы 415 

для персонала, кто владеет методами управленческого консультирования) дают ему возможность активно воздействовать на процессы, вызванные в клиент-ной организации предыдущей стадией, как, впрочем, и инициировать новые. К тому же у него есть и специфическая свобода поведения в организации, поскольку ему доступно передвижение сквозь организационные границы, нивелирование должностных различий (в общении, групповой работе), образование новых структур (рабочие группы и т. п.).

3. В случае успешной работы складывается образ консультанта как "своего человека", позитивное восприятие его, вызванное опытом совместных переживаний в групповой и межгрупповой работе. Идущая отсюда особая доверительность в отношении к нему усиливает его интегративные и развивающие возможности.

Таким образом, статус консультанта образует феномен "боковой иерархии" в клиентной организации. Именно он в качестве нового центра организации выступает как агент изменений.

Об используемых им методах мы говорили выше. Сейчас речь идет о методическом оснащении консультанта в реализационных процессах.

Реализационные процессы в управленческом консультировании пока развиты слабо по упомянутым выше причинам. Наиболее очевидно использование различных приемов групповой работы. Другие можно определить в зависимости от целей консультанта на реализационной стадии.

Первая из этих целей - обеспечить перенос найденного результата из лабораторных условий в реальные. Например, если он был получен в ходе межгрупповой работы. Вначале ее участникам предлагается сформировать особую группу (она называется экспертной), которая является органом такого переноса, ибо она берет на себя обязательство реализации выработанного в ходе межгрупповой работы продукта в последующий период в обстановке упомянутых ранее противоречий. Кроме того, в конце межгрупповой работы предусмотрена разработка программы реализации полученного продукта с учетом прогноза способствующих и препятствующих факторов.

Консультант стремится по возможности сохранить новую субкультуру, например через поддержание чувства "мы" среди разобщенных участников, вырабатывающих решения. Само присутствие консультанта в организации, контакты с ним поддерживают это чувство, но необходимо организовывать контакты и между членами участвовавшего меньшинства для адаптации и развития результата, скажем, в рамках т. н. доводочных групп, действующих по разным направлениям, предусмотренным межгрупповой работой. Основная же работа идет с экспертной группой.

Консультант может прибегнуть к использованию метода "узкой базы", что в инноватике означает пошаговое расширение состава участников, развитие результата в реальной организации, вовлечение в этот процесс не только большего числа работников, но и новых групп персонала, начиная с наиболее склонных к принятию новшества.

Следует иметь в виду, что, начинаясь со взаимоадаптации нового решения и организации, реализационный процесс имеет тенденцию к значительной трансформации продукта, внесенного ранее в организацию. Более того, параллельные процессы, непредвиденные изменения могут перевести "стрелку" дви-

 Конец страницы 415 

 Начало страницы 416 

жения на иные пути. При этом некоторые из начатых консультантом процессов становятся самосовершающимися, другие нуждаются в его включенности. Таким образом, для деятельности консультанта на этой стадии характерен непроектный подход, подход процессный, где начатое нововведение перерастает в последующие изменения без фиксированного конечного состояния.

Есть ли критерии эффективности управленческого консультирования при столь высокой степени неопределенности реализационных процессов? Да, и к ним можно отнести: во-первых, осуществление регулируемых нововведений, а во-вторых, само обращение клиентной организации к помощи консультанта на этой стадии.

В этом смысле все предыдущие стадии управленческого консультирования оказываются более "точными", осязаемыми в сравнении с реализационной, но тем не менее именно по отношению к ней они составляют лишь предызменения, а реальные изменения наступают как раз в этой последней стадии, хотя здесь они нередко куда как менее определенны.