Соотношение решений, ориентированных на совершенствование уже сложившейся деятельности и решений, ориентированных на создание новых видов деятельности, %

	1 этап	II этап	III этап
Доля инновационных решений, ориентированных на совершенствование уже имеющейся деятельности	56	76,5	79,4
Доля инновационных решений, ориентированных на создание новых видов деятельности	44	23,5	20,6
	100	100	100

Аналогичная картина и в динамике решений, связанных с постановкой новых целей и задач подразделений Банка (табл. 3).

Таблица 3

Соотношение решений, ориентированных на постановку целей, совершенствующих уже существующую в Банке деятельность и решений, устанавливающих цели и задачи по созданию новых видов деятельности, %

	1 этап	II этап	III этап
Доля решений, ориентированных на постановку целей и задач, совершенствующих уже существующую в Банке деятельность	52,3	80,5	84,4
Доля решений, ориентированных на постановку целей и задач, связанных с созданием новых видов деятельности	47,7	19,5	15,6
	100	100	100

Происходит постоянный рост доли решений, устанавливающих цели и задачи локального характера, ориентированных на совершенствование уже существующей в Банке деятельности. И соответственно сокращается доля решений, устанавливающих принципиально новые, крупные цели и задачи перед подразделениями Банка.

 Конец страницы 284 

 Начало страницы 285 

7.3.3. Динамика решений, ориентированных на совершенствование внутрибанковских отношений и совершенствование отношений "Банк — клиент"

Важной характеристикой инновационной активности Банка является распределение приоритетов Правления Банка между совершенствованием системы внутрибанковских отношений и развитием отношений с клиентами, поиском Банком новых видов услуг, новых рыночных ниш. Анализируя тенденции в распределении приоритетов между этими видами деятельности, можно отметить, что Банк все больше концентрируется на решении своих собственных, внутриорганиза-ционных проблем, уменьшая объем внимания развитию отношений с клиентурой. Так, если на непосредственное совершенствование отношений "Банк - клиент" были ориентированы на первом этапе 44% всех нововведений, то на втором -23,5, а на третьем - 27,9%.

Аналогичные данные мы получаем при анализе динамики решений, связанных с постановкой новых целей и задач. Если на первом этапе 43,1 % всех решений данного типа были нацелены на совершенствование отношений с клиентами, то на втором этапе - 13,9, а на третьем - 27,9%. Соответственно изменялась доля решений, ориентированных на постановку новых целей и задач внутри Банка: I этап - 56,9%, И этап - 86,1, III этап - 72,1%.

Конкуренция двух способов развития усугубляется тем, что работа по созданию новых видов деятельности по преимуществу концентрируется на Управлении валютных операций и международных расчетов. За этим управлением, например, закреплено 63,2% всех принятых решений, связанных с изменением, развитием отношений с клиентами. Тут возможны дисбаланс темпов развития валютной и рублевой частей Банка и, как следствие, возникновение напряженности между ними и усиление дезинтеграционных тенденций в Банке как целом.

1.3.4. Сфера инновационной активности руководства Банка

Выше был рассмотрен характер процессов развития Банка двумя способами: совершенствование сложившейся деятельности и развитие новых видов деятельности, а также динамика ориентации на совершенствование внутрибанковских отношений и на развитие внешних отношений "Банк - клиент". Теперь рассмотрим подробнее, как меняются приоритеты руководства Банка по отношению к разным сферам инновационной активности.

Во всей совокупности инновационных решений выделяются 4 сферы (табл. 4) инновационной активности:

- организационно-управленческие новшества;

- новые банковские технологии;

- изменения в материальной, технической части Банка (новая техника, в т. ч. компьютерная, новые помещения и т. д.);

- нововведения в социальной сфере Банка (бытовое, финансовое обустройство работников Банка).

Итак, что происходит в этих инновационных сферах?

Из табл. 4 видно, что кроме решений, ориентированных на изменение в социальной сфере, где наблюдается пульсирующий рост, в остальных сферах деятельности Банка происходит пульсирующее сокращение инновационной активности.

 Конец страницы 285 

 Начало страницы 286 

Таблица 4