Последствия изменений

	Положительные	Отрицательные	Надежды
1.	Рост заработка	1. Потери рабочих мест	1. Рост заработка
2.	Повышение профессио-	2. Обострение отношений в	2. Самостоятельность
	нального престижа	коллективе	3. Порядок на производстве
3.	Повышение удовлетворен-	3. Повышение нагрузки на ра-	4. Все будет зависеть от че-
	ности работой	ботников	ловека
4.	Увеличение свободного
	времени

Схема № 1

Ответы на вопрос: "Какие доводы за радикальную коммерциализацию выдвинут рабочие?"

Доводы рабочих за радикальную коммерциализацию

1. Трудовые коллективы могут сами контролировать и учитывать рабочее время.

2. Существующая система рабочих разрядов препятствует росту квалификации.

3. Экономизация не связана с увольнениями, высококвалифицированные специалисты, в т. ч. ОТИЗа, будут использоваться в новом качестве.

4. Отношения между подразделениями будут строиться на договорной основе, в результате не будет повода для конфликтов.

Схема № 2

Ответы на вопрос: "Какие доводы против радикальной коммерциализации выдвинет ОТИЗ?"

 Конец страницы 439 

 Начало страницы 440 

Доводы ОТИЗа против коммерциализации

1. Нарушение организационных связей между подразделениями предприятия.

2. Возникновение конфликтов в подразделениях и между ними.

3. Потери рабочих мест, массовые увольнения с завода.

4. Рост интенсивности труда, отсутствие резервов для увеличения трудовой нагрузки.

5. Увеличение числа заболеваний, случаев травматизма.

6. Самостоятельность рабочих бригад не позволит осуществлять контроль за использованием рабочего времени.

7. В условиях коммерциализации невозможно правильное распределение фонда заработной платы.

Позицию ОТИЗа будет характеризовать:

- затягивание решения вопросов коммерциализации (возврат документов на доработку);

- подбор цифр, якобы свидетельствующих о неудаче коммерциализации;

- стремление создать негативное общественное мнение о коммерческих отношениях на предприятии.

ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ

1 -й день: моногруппы (с однородным составом)

- Взаимное знакомство: консультант, психолог, другие члены группы (ведомство, организация, должность, местность). Правила групповой работы.

- Зачем мы здесь: как мы понимаем поставленную задачу? Действительно ли актуален поиск ее решения? Что, если оставить все в нынешнем состоянии? Действительно нужно было собирать такие категории участников или нужен иной состав?

- "Мы и другие": что представляют собой остальные группы участников данной работы (о каждой группе), какое место среди них занимает наша группа? Как они нас воспринимают? Какие отношения у нас с ними в повседневной реальности (взаимопонимание, узлы расхождений, "температура" отношений)? (схема отношений "наша группа среди других").

- Анализ ситуации вокруг поставленной задачи: обмен сведениями о состоянии вопроса на сегодня (изображение состояния дел).

- Выявление проблем: какие противоречия в анализируемом процессе, какие трудности в решении данной задачи? Какая из проблем главная? (структура проблем).

- Разработка проекта изменений: как можно решить этот комплекс проблем? С чего начать? Необходимые средства. Насколько реализуемо такое решение? Снимет ли оно полностью проблему? (изображение проекта решения).

- Что делают другие группы: в чем они видят главные проблемы? Какую позицию представят другие группы? Какие решения могут предложить? Насколько они правильны, эффективны?

 Конец страницы 440 

 Начало страницы 441 

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел по данному вопросу".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

2-й день: анализ ситуации (здесь идо конца работы - полигруппы, со смешанным составом)

Вначале необходимо отрефлексировать итоги первого дня: что выявилось? Почему группы заняли именно такие позиции? Консультант должен показать бесперспективность одностороннего поиска. Отталкиваясь от уроков первого дня, рассмотреть ситуацию с нововведением в следующей последовательности:

- участники нововведения: распределение их по активности, влиянию. Кто из них в чем заинтересован? (показатель оценки поощрения, схема межорганизационных отношений, таблица ролевых позиций);

- управление нововведением: как планируется? Стимулы. Санкции за невыполнение. Кто принимает решение о начале очередного нововведения? Как процесс нововведения разделен по курирующим лицам? (схема);

- характеристика нынешнего состояния нововведения: точки основных сбоев (схема процесса "намечено - сделано");

- управляемые и неуправляемые факторы: что можно изменить, что невозможно? Пути и возможности расширения границ управляемости - при каких условиях и какие ныне не управляемые (не зависящие от нас, неизменяемые параметры нововведения) факторы могут стать управляемыми. И наоборот, какие из ныне управляемых могут стать неуправляемыми (графическое изображение).

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел с данным нововведением".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

3-й день: выявление проблем

- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в анализе ситуации? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?

- Какие противоречия характерны для данного нововведения? Разложить по средствам, целям, интересам и т. д. Противоречия между кем и кем? Между чем и чем? Почему это противоречие нас беспокоит? Для кого именно это составляет проблему? (согласовать реестр проблем).

- Взаимосвязь проблем: выделение корневой проблемы (наиболее важной, общей, лежащей в основе других проблем). Причинно-следственные связи между проблемами. Изобразить структуру проблемного поля.

- Отделить объективные противоречия (вызванные положением участников нововведения в организационных и межорганизационных структурах) от субъективных противоречий (взаимные предубеждения, подозрения, стерео-

 Конец страницы 441 

 Начало страницы 442 

типы восприятия друг друга, личные напряжения между руководителями). Как это сказывается на ходе нововведения?

- Соотношение существующего и желаемого как проблема: как можно определить идеальное состояние организации данного и других подобных нововведений? Что из этого идеального реализуемо в принципе? Где расхождения особенно велики?

- Выдвижение стартовых проблем для решения: по актуальности, значимости по отношению к другим, решаемости. Распределить по приоритетности. Заключение: обмен высказываниями - "что нового для себя я узнал сегодня о проблемах данного нововведения".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

4-5-й дни: разработка проектов решений (2дня)

- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в понимании проблем у разных групп и категорий участников? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?

- Выбор проблемы для решения: оценка проблематизационного материала с точки зрения актуальности и решаемости, определение широкого и узкого планов проблемы; с чего начать решение? Что дает решение данной проблемы? Письменное или графическое изложение предмета работы (решаемый комплекс задач).

- Поиск альтернативного "идеала": какое должно было бы быть? Что это дало бы? В чем конкретные отличия от нынешнего положения? Каковы слабые места такого варианта?

- Сценарий изменений: что будет, если...? (Возможен перерыв на 1 -2 дня)

- Пути движения к желаемому состоянию: отделить достижимое от нереального (причины и основания для их деления); набор промежуточных изменений, распределение последовательности. Сетевой график изменений.

- Ожидаемые препятствия и потери: новые трудности и неопределенности, возможный ущерб, минимизация потерь. Комментарий к графику изменений: "строки осторожности".

- Оценка сводного проекта изменений с позиций реальных моногрупп: какие преимущества и недостатки увидят в проекте организатор, разработчик (проектировщик новшества), как воспримет его пользователь? Корректировка. Перечень возможных контраргументов.

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я нашел в путях решения реальных проблем".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

 Конец страницы 442 

 Начало страницы 443 

6-й день: разработка программы реализации

- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные различия в предлагавшихся путях решения проблем? Какие позиции разных групп и лиц выявились в ходе дискуссий? Какие различия проявились в нашей группе? Как нас восприняли другие группы? В чем причины расхождений? Насколько удалось их преодолеть?

- Характеристика ситуации в среде внедрения с точки зрения его перспектив: что будет способствовать успеху внедрения (осознание необходимости перемен, привлекательные стороны проекта изменений и т. п.). Какие категории работников, лиц будут наиболее заинтересованы во внедрении данного проекта изменений? Что будет препятствовать его успеху (кто-то заинтересован в сохранении существующего положения, недоверие к переменам вообще и к предлагаемым в частности, затраты и т. п.). От каких категорий работников, лиц можно ожидать наибольшего сопротивления внедрению проекта? Как им компенсировать вероятные потери? Столбики факторов (способствующих и препятствующих).

- Доработка результата. Образование "группы доводки": выделение в составе участников работы (критерии, численность, структура); постановка задачи группе доводки проекта до внедряемого состояния (адресат - заказчик), характер и форма конечного документа, сроки, место работы). Взаимодействие с экспертной группой. Роль консультантов. Задание "группе доводки".

- Реализация результата. Стратегия экспертной группы в последующий период: взаимодействие с "группой доводки"; информирование "заказчика" о предварительных результатах, подготовка проекта приказа (постановления, решения и т. п.). Как опереться на заинтересованный контингент? Что считать внедрением? Участие консультантов. Роль других авторов найденных решений.

Заключение: обмен высказываниями: что представляла собой наша работа? Насколько успешно она прошла? Какие были трудности во взаимодействии между ее участниками? Насколько перспективна эта форма поиска решений? Можно ли было получить не меньшей ценности результаты традиционными методами (совещания, собрания, приказы и пр.)?

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

Экспертная группа (формируется на 2-й или 3-й день)

- Взаимное знакомство: консультант, другие участники. Правила групповой работы.

- Суть нашей задачи: чего мы ждем в конце данной работы? Продукты и результаты. Насколько важна поставленная задача? Как мы сами ее понимаем? Насколько соответствует ей состав участников? Можно ли было решить эту задачу традиционными методами (совещания, собрания, приказы и т. д.)?

- "Мы и другие": что представляют собой другие группы участников этой работы? Каковы наши статус и роль по отношению к ним? Каковы отношения между другими группами в повседневной реальности?

- Образ заказчика: кто будет принимать результат нашей работы? Глава компании? Подразделения? Кто из них предпочтительнее? Каковы их предпочтения в данной задаче? Схема: оргструктура заказчика.

 Конец страницы 443 

 Начало страницы 444 

- Образ результата: каким должен быть продукт, чтобы быть одобренным и принятым заказчиком? Насколько возможен такой продукт при имеющемся составе участников и за такое время? Схема: требования заказчика.

- Критерии оценки для выработки искомых продукта и результата: как мы будем оценивать работу групп на разных стадиях (ожидаемые стереотипы и варианты)? Радикальность - реализуемость, новизна - понятность, долгосрочные и близкие эффекты и прочие. Возможна ли система критериев, их иерархия? Форма и линия нашего поведения на пленарных собраниях (выступления, взаимодействия между собой и пр.). Схема: система критериев оценки результатов групповой работы.

Заключение: обмен высказываниями - "насколько эффективно работала наша группа сегодня".

Далее экспертная группа работает в режиме отбора предпочитаемых решений на пленарных собраниях и между ними.

 Конец страницы 444 

 Начало страницы 445 

ЧАСТЬ ПЯТАЯ
	СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ РЕШЕНИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ

 Конец страницы 445 

 Начало страницы 446 

Эта часть - не просто часть. Она бесконечное целое, нарастающее от новых и новых добавлений, управленческих задач и консультационных продуктов к ним. Здесь Вы увидите, как технологизация сочетается с живой методологией в реальном консультационном процессе.

 Конец страницы 446 

 Начало страницы 447 

Глава XXII
	МЕТОДЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РАБОТЫ НАД СТРАТЕГИЕЙ

В этой главе мы обращаемся к т. н. высшим целям организации. Как и все высшее, они нужны не всем или не сразу. Интерес к ним возникает как следствие определенного уровня зрелости организации, ее способности вырабатывать свое управленческое отношение к будущему. С этой зрелостью связан и спрос на консультационные услуги по решению возникающих задач.

До недавнего времени отношение к работе над стратегией фирмы было отстраненным, в деловых кругах она воспринималась как нечто академическое, полезное лишь для теоретиков. Что же заставило предпринимателей, руководителей государственных учреждений радикально изменить отношение к этой работе, начать заниматься стратегией вплотную и помногу?

Рассмотрим: последовательность этапов развития управленческого отношения к будущему, причины их сменяемости и современное его состояние, и тогда ответ на поставленный вопрос будет ясен. Договоримся, что каждый следующий не отменяет предыдущий, а включает его в себя.