- •Рисунки автора
- •Какова концепция книги?
- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •А кого вызывать?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Два способа познания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •Тройственность управления
- •Больше правил, меньше заданий
- •1)Руководитель должен делать только то, него не может делать коллектив;
- •2) Больше правил, меньше заданий;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •Союзные организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •Целеобразование в организациях
- •3. Носители целей в организации
- •Характерные примеры рассогласований между разными целями в бизнес-организациях
- •Между какими целями существуют рассогласования в вашей организации?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг
- •3. Коучинг1
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Коучинг ценностей
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •5. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или проблему или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выбирайте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Фактор доверия
- •Внутренние оппоненты
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •Договор возмездного оказания консультационных услуг
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация
- •Объем работ
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •Обязательства Исполнителя по отчетности
- •II этап
- •1. Краткая история Зарождение управленческого консультирования
- •Консультанты объединяются
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру. Акуор как всероссийская "цепь взаимодействий":
- •Темы последних конференций акуор
- •География акуор
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочной конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы программа работ по управленческому консультированию1
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума "Типичные организационные патологии и пути их преодоления"
- •Предложения по стратегии1 крупной консультационной фирмы "авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Основные направления диагностики организаций
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •Распределение решений (по документам 43 заседаний Совета директоров)
- •2. Измерение управляемости организации
- •Понятие управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •Осуществляемость решений
- •Оценка осуществляемости решений на российских предприятиях разными группами экспертов, %
- •Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" приказов и распоряжений
- •Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Понятие стиля
- •Руководитель в системе организационного порядка
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Распределение решений по основным группам
- •Распределение решений по организационным уровням
- •Распределение типов решений по организационным уровням
- •Распределение типов решений по уровням организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы Анализ документированных решений
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •1.3. Основные тенденции
- •Распределение подготовительных и итоговых решений среди всего массива инновационных решений, %
- •Соотношение решений, ориентированных на совершенствование уже сложившейся деятельности и решений, ориентированных на создание новых видов деятельности, %
- •Соотношение решений, ориентированных на постановку целей, совершенствующих уже существующую в Банке деятельность и решений, устанавливающих цели и задачи по созданию новых видов деятельности, %
- •Доля инновационных решений, ориентированных на изменения в разных сферах деятельности Банка, от всех решений, принятых на данном этапе,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикальности преобразований
- •2.4. Распределение инновационных решений нормотворческого характера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •Предложения по проверке филиалов банка
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Типология практических организационных проблем
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •II. Развивающее интервью: анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •1. С чем вы согласны в данном отчете?
- •2. Против чего вы возражаете?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •Отчет о результатах организационной диагностики фирмы "dd"
- •I. Сильные стороны предприятия
- •II. Проблемы предприятия
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Отчет о результатах организационной диагностики фирмы "xl"
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •Отчет о результатах организационной диагностики фирмы "z"
- •Содержание
- •4.2. Стиль управления
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Соотношение наиболее важных проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •Графы проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •Структура управленческих решений
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •Соотношение бизнес-технологий
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •Методика и процедуры (почему изменения должны быть именно радикальными?)
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Коммерциализация
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •Соотношение природной и социальной мер времени
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Какой мы видим нашу организацию через 3-5 лет?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •7. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)
- •Вероятность появления новых конкурентов (пример текстильной фабрики)
- •Ожидаемые действия конкурентов (совокупные оценки, данные управленческой командой по 50-балльной шкале)
- •Советы консультанту
- •Сравнение с конкурентами. Пример фабрики металлической мебели "xl" (оценка по 10-балльной шкале)
- •Возможные угрозы со стороны конкурентов
- •Какие действия следует предпринять "xl" для преодоления угроз, перечисленных в матрице "Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Определение конкурентных преимуществ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание процесса приватизации:
- •10. Увеличение имущества социальной сферы:
- •Трудности в реализации имущественной политики
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение об отделе по координации внешнеэкономической деятельности и межрегиональных связей
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы дивизиона:
- •Функции супервайзеров
- •Служебные функции секретаря-референта
- •Функции руководителя филиальной сети
- •Требования к другим подразделениям
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы функции главного инженера фабрики
- •Требования к другим подразделениям
- •Функции управления анализа финансовых потоков
- •1. Генеральная функция.
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы зам. Гд по качеству (ежемесячно, начиная с февраля 2002 г.)
- •Функции директора по персоналу
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка директора по персоналу
- •Критерии, веса и баллы оценки работы директора по персоналу (один раз в квартал, начиная с апреля 2002 г.)
- •Функции менеджера московского отдела по торговым точкам
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка менеджера московского отдела по торговым точкам
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника урт1 (один раз в 4 месяца, начиная с июня 2002 г.)
- •Функции директора фабрики
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы директора фабрики (один раз в месяц, начиная с марта 2002 г.)
- •Функции директора коммерческого отдела
- •Требования к другим подразделениям к ген. Директору:
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника коммерческого отдела (один раз в квартал, начиная с ноября 2001 г.)
- •Функции начальника производства
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка начальника производства
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника производства (один раз в месяц, начиная с февраля 2001 г.)
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы управляющего проектом (один раз в полгода, начиная с 2002 г.)
- •Функции начальника службы безопасности бизнеса
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка начальника сбб
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника сбб (один раз в полгода, начиная с марта 2002 г.)
- •Функции начальника ревизорской службы
- •Требования pc к другим подразделениям
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника ревизорской службы (один раз в полгода, начиная с января 2002 г.)
- •Функции начальника юридического отдела
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника юридического отдела (один раз в полгода, начиная с июля 2002 г.)
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела продаж сф (один раз в полгода, начиная с мая 2002 г.)
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела заработной платы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела заработной платы (один раз в квартал, начиная с января 2002 г.)
- •Функции отдела маркетинга
- •Требования к другим подразделениям к коммерческому отделу:
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела маркетинга (один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)
- •Функции руководителя московского отдела продаж
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя моп (один раз в полгода, начиная с июля 2002 г.)
- •Функции руководителя отдела информационных технологий
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя оит (один раз в квартал, начиная с июля 2002 г.)
- •Функции руководителя розничной службы
- •Требования к другим подразделениям к складу:
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Функции начальника дилерского отдела
- •Требования дилерского отдела к другим службам
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника дилерского отдела (начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы инженера сервисной службы (начиная с 20-го июля)
- •Функции менеджера московского отдела (дилерские продажи)
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка менеджера московского отдела продаж
- •Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера московского отдела продаж (один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)
- •Функции менеджера регионального отдела
- •Требования к другим подразделениям к генеральному директору:
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Функции менеджера сервисной службы
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера сервисной службы(начиная с июля 2001 г.)
- •Функции отдела корпоративных продаж
- •Требования отдела корпоративных продаж к другим службам
- •Оценка руководителя отдела корпоративных продаж
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела корпоративных продаж (один раз в квартал, начиная с 1 июня 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя рекламной службы (один раз в квартал, начиная с марта 2001 г.)
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Как подчиненные манипулируют своим руководителем
- •Достижительная мотивация
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •Правила командного взаимодействия
- •Фрагмент Кодекса команды
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командности
- •Какой из видов условного "родства" по отношению к вам больше всего подходит каждому из следующих коллег?
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •В какой ролевой позиции по отношению к генеральному директору вы обычно оказываетесь при общении с ним?
- •Игровые приемы командной диагностики
- •Тренинг командности
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Методическое пояснение
- •Процедура разрешения организационных конфликтов
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •Разрешение межгруппового конфликта (анализ случая на цементном заводе)
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Ограниченность формальной структуры
- •Соотношение формальной и неформальной структур
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •Ролевая структура
- •3. Новые структуры
- •Командность
- •Боковая иерархия
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Культурный шанс
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •2) Горизонтальную.
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •Назначение Кодекса
- •Требования к формулированию Кодекса фирмы
- •Структура Кодекса фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Характеристика организационной культуры
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Идеологема: самообучающаяся организация
- •Идеологема: market-maker
- •Идеологема: клиентоориентированность
- •Идеологема: успешная фирма без моего участия
- •Идеологема: командность
- •Доверие и контроль
- •7. Настроение организации
- •Два слагаемых
- •Уроки из практики
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Ситуации
- •Понятия
- •Руководителям
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы (Предложение по проведению консультационных работ для повышения привлекательности фирмы для клиентуры и партнеров)
- •Советы руководителю
- •3. Жалобы как ресурс:
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Ретровведения
- •Типы нововведений
- •Инноватика: практические методы активизации нововведений в бизнес-организациях
- •Типология нововведений по признакам новшества
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •Структура
- •2. Субъекты нововведений
- •Групповая структура контингента инноваторов
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •Виды антиинновационных реакций
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •Типология субъектов деятельности
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Взаиморефлексия
- •Действия консультанта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •Типология изменений, достигаемых в клиентных организациях консультационными методами
- •3. Временные структуры
- •Положение о Временной целевой группе (вцг)
- •4. Что такое внедолжностная карьера?
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Трудности метода
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •Проблемы методики
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •Механизм функционирования системы инновационных групп
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
- •129110, Москва, Проспект Мира, д. 75, стр. 1.
- •143200, Г. Можайск, ул. Мира, 93
Игровые приемы командной диагностики
Разыгрывание некоторых условных ситуаций также помогает членам управленческой команды и, конечно же, консультанту оценивать социальную зрелость команды. Я не большой специалист по этой части, но периодически использую приемы из этого разряда. Хотя мои товарищи говорят, что мне сто-
Конец страницы 608
Начало страницы 609
ило бы развиваться в этом направлении активнее Может быть. По крайней мере, приведу примеры тех игровых приемов, которыми я пользуюсь. Их использование, так или иначе, представляет собой одновременно и тренинг навыков командной работы, поэтому я разберу их в следующем разделе.
Тренинг командности
Из игровых приемов, используемых одновременно для диагностики и тренинга командности, я предлагаю следующие.
"ОБМЕН ВЗАИМНЫМИ ОЖИДАНИЯМИ". Эта методика не относится к числу игровых, хотя только что я обещал именно эти последние. Дело в том, что процесс командообразования очень хорошо начинать с обмена взаимными ожиданиями, потому что он помогает личностному раскрытию, проявлению индивидуальности и ценности каждого участника команды.
Участники команды садятся в круг. Желательно, чтобы между ними не было стола. Консультант предлагает: "Давайте мы все по очереди выскажем свои ожидания по отношению к каждому из нас - какой именно вклад в работу нашей команды мы хотели бы получить от него, в чем мы видим позитивные проявления его индивидуальности в нашем общем деле, что мы больше всего ценим в нем как в специалисте и личности. Может быть, начнем с меня, как вашего консультанта? Есть другие желающие из тех, кого команда знает лучше?" В этом процессе каждый получает свое отражение на разных экранах, количество которых равно численности команды. И он, в свою очередь, тоже отражает в своих высказываниях образ каждого другого члена команды. После очередного круга высказываний в адрес каждого члена команды консультант подводит итог, пытаясь сформулировать те сильные черты, положительные особенности каждого члена команды, которые чаще всего отмечались в ходе высказываний о нем. С тем чтобы в итоге получился индивидуальный портрет каждого со своими голосом и акцентом в общекомандном хоре.
Например: "Владимир Алексеевич по вашим высказываниям выглядит сильным аналитиком, и мы ожидаем, что в работе команды он будет улавливать сложные взаимосвязи в той информации, которая здесь будет появляться, в доводах, мнениях. Возможно, Владимир Алексеевич, время от времени вы будете предлагать нам свои обобщения, аналитические наблюдения за ходом командной работы? Это существенно обогатит нас..." Или: "Если я правильно понимаю содержание высказываний насчет Григория Иосифовича, то все ценят ваши хорошие знания истории нашего завода. Вы больше других видели его взлеты и падения, понимаете причины прошлых кризисов и помните способы выхода из них. Вы - живой учебник по управленческим решениям. Было бы хорошо, если бы вы время от времени преподносили нам уроки из прошлого, чтобы мы поменьше повторяли прошлые ошибки..." И еще пример: "Получается, Сергей Константинович, что управленческая команда ценит вашу, так сказать, авангардность, т. е. большой интерес к новшествам в нашей отрасли. Может быть, ваш вклад в работу команды будет отличаться особой инно-вационностью, т. е. взглядом как бы из будущего..."
Конечно, консультант должен помочь команде увидеть и оценить деловую индивидуальность и, скажем, Марины Юрьевны, и каждого другого участника команды. Это бывает нелегко.
Конец страницы 609
Начало страницы 610
В итоге этого процесса обмена взаимными ожиданиями команда выступает как единство индивидуальностей, у которых есть свои сильные стороны, способных дать уникальное сочетание преимуществ. Все это повышает взаимное уважение, дает каждому свое место в команде и наделяет всех некоторыми моральными обязательствами по отношению к команде как к целому. Эти моральные обязательства неявно выступают как продолжение преимуществ каждого члена команды.
И все же завершить этот обмен надо вопросом консультанта: а каких качеств не хватает нашей команде? Может быть, какие-то способности в составе нашей команды не представлены?
"СДЕЛАТЬ ПОЛЕЗНЫЙ ПРЕДМЕТ". Этот прием я придумал сам, в отличие от остальных. Предложите команде стопку чистой бумаги формата А4, пусть каждый сделает из одного, двух, любого количества листов предмет, имеющий хоть какое-то полезное значение. Но каждый работает индивидуально и потом всем на обозрение представляет только свой продукт. Отведите на эту процедуру не больше 15 минут. Затем все садятся в круг и показывают свои изделия. Давайте поставим на модерацию вопрос: по каким критериям мы будем их сравнивать? Наверняка посыплются такие: степень полезности, количество использованных листов, трудоемкость, затраты времени... Много не надо. Затем в свободном обсуждении скажем что-то по очереди о работе каждого. Только договоритесь не использовать негативные оценки друг друга. После этого предложите команде разделиться на 2-3 подгруппы или разделите ее сами по каким-то значимым для Вас признакам и каждой подгруппе из такой же бумаги предложите коллективно сделать какой-то полезный предмет. Отведите на это в два раза больше времени - около получаса. Потом команда в полном составе снова сравнивает полученные изделия.
Что будет видно? Прежде всего руководитель команды и все остальные заметят, как по-разному проявляются их коллеги. Кто-то уже в первом упражнении наверняка сложит лист в какую-то простейшую форму вроде конверта или самолетика и откинется на спинку стула, наблюдая за остальными. Кто-то будет стараться сделать что-то более сложное и интересное, и ему едва хватит времени, чтобы закончить. Будет также, наверное, заметно изменение стиля работы некоторых участников в коллективном исполнении по сравнению с индивидуальным то ли в сторону большего усердия, то ли наоборот. Последующее обсуждение, конечно, как и всякая саморефлексия, не пройдет бесследно: каждый сделает какие-то выводы насчет себя и других и постарается корректировать свое поведение в дальнейшем.
"УПРАЖНЕНИЕ С МЯЧИКОМ". Предложите участникам стать в круг, если их число не более 6-7 человек. И в два круга, если их больше. В каждом круге дайте кому-то в руки мяч. Предложите начать бросать этот мяч друг другу с соблюдением следующих 4 правил:
- при броске каждый громко называет имя того, кому адресован мяч;
- мяч ни у кого не должен побывать дважды, но при этом побывать у каждого;
- это должны быть именно броски, а не передачи мячика из рук в руки, т. е. между одним касанием мяча и другим должен быть хотя бы мизерный интервал;
- мяч ни разу не должен упасть.
Конец страницы 610
Начало страницы 611
После завершения первого круга предложите группе ускорить прохождение мяча, т. е. повторить то же самое, но быстрее и обязательно в той же последовательности. Сначала они просто торопятся делать все так же. После завершения каждого круга настаивайте: "Еще быстрее!" Группа догадывается перестроиться так, чтобы первоначальная последовательность превратилась в соседство в круге. Не допускайте, однако, подмены бросков простой передачей из рук в руки. Наконец после ряда попыток группа догадывается использовать естественную тяжесть мяча, когда он гораздо быстрее перелетает с ладони на ладонь как бы по лесенке, надо только, чтобы ладони не соприкасались. Завершение этого упражнения наступает тогда, когда участники из ладоней образуют колодец, когда мяч летит не по наклонной, а по вертикали, едва задевая ладони. Это и есть завершение задачи.
Допускаю, что мое описание местами кому-то непонятно, но это пройдет, как только Вы попробуете сделать это упражнение со своими сослуживцами, друзьями или домашними.
Чему оно учит? Во-первых, надо запомнить и проанализировать потом случаи падения мяча как признаки неадекватного восприятия друг друга: коллега еще не успел настроиться, а мяч уже ему брошен, он не успевает его поймать. Дальше - как быстро группа находит решение? Какие этапы и заблуждения возникали на этом пути? Сколько раз слышались восклицания: "Все, быстрее уже невозможно!" - хотя потом оказывалось, что возможно? Когда группа попадала в кризисы отчаяния, нежелания искать дальше, споров, ссор? Кто и когда подавал новые идеи? Как к ним относилась группа? И наконец, насколько и в чем именно эта игровая ситуация воспроизводила реальные проблемы взаимодействия в команде? При этом избегайте своих оценок. А если чувствуете, что они необходимы, - формулируйте их в виде вопросов, предположений. Если группы две, то не упустите фактор состязательности: кто раньше найдет решение.
"ОСУЩЕСТВИТЕ ИЗМЕНЕНИЕ"1. Предложите группе выстроиться лицом к лицу в две линии. Объявите следующее: "Сейчас вы повернетесь друг к другу спиной, и пока я буду считать до 10, произведете какие-нибудь изменения". На просьбы и мольбы уточнить не реагируйте. Отсчитайте до 10 и предложите им снова вернуться в положение лицом друг к другу и каждому рассказать о том изменении, которое он произвел за это время. Будьте готовы к тому, что это будет какая-то чепуха: "Я пиджак расстегнул", "Я очки сняла", "Я руку в карман положил", "Я часы на другую руку надел". Предложите все повторить заново. Наверное, чепухи станет меньше, т. е. появятся более существенные изменения. Еще две попытки, потом задайте вопрос: какие самые существенные изменения были предприняты за это время? Возникнет шум, гам, и тут выяснится, что кто-то один только и решился включить в сферу изменений окружающие предметы - сдвинуть стол, поставить на него стул, раздвинуть жалюзи и т. п. И тогда поставьте вопрос: почему такая скованность в изменениях? Ведь никаких ограничений не было! Вершина успеха в таком упражнении достигается тогда, когда кто-то из участников пытается сделать объектом изменений товарищей по команде - предложит им взяться за руки,
____________
1 Это упражнение демонстрировала в нашей Школе консультантов по управлению д-р Рита Ало-ии (Израиль).
Конец страницы 611
Начало страницы 612
встать в круг, с каким-то смыслом расставит их и пр. Вот она, готовность к радикальным изменениям!
И снова вопрос группе: в какой мере это упражнение проявило то, что происходит в повседневной жизни? Естественно, что, будучи взволнованными происшедшим, они могут отвечать решительно: ни в какой. Пожмите плечами -ни в какой так ни в какой... Отнеситесь к такой реакции группы клинически -ведь это их защитная позиция. А хорошо ли людей лишать защиты? Постепенно эта позиция ослабнет, и они потом долго будут вспоминать этот эпизод в своих реальных разработках инновационных процессов.
"ОБЩИЙ РИСУНОК"1. Разделите команду на подгруппы по 4-5 человек. Поставьте каждую подгруппу вокруг стола, на который положите большой лист бумаги. Дайте каждому по набору свежих маркеров синего, красного, зеленого, оранжевого цветов. Пусть по Вашей команде они начинают рисовать что угодно в любом порядке и последовательности в течение 10 минут. Подойдите к их листам и черным маркером нанесите поверх их рисунков широкие полосы, одну или две, как агрессивные символы, вторгшиеся в их безмятежно цветной мир.
Следите внимательно за двумя процессами.
1. Как они взаимодействуют в рисовании: позитивно взаимодействуют друг с другом, например один продолжает линию другого или подстраивается под нее. Скажем, если кто-то нарисовал круг, то другие тут же, принимая его за солнце или за колесный круг, добавляют к нему штрихи, усиливающие целостность рисунка. Или же, если кто-то нарисовал какую-то полоску, остальные обрамляют ее орнаментом или пририсовывают к ней что-то дополняющее. Или напротив - они рисуют, не обращая внимания на намерения и образы друг друга, даже стремясь перекрыть, зарисовать, вытеснить попытки кого-то нанести желаемое им изображение.
2. Как каждая подгруппа реагирует на внедрение в их "картину" агрессивных полос: растерялись? сплотились в стремлении перекрыть черноту своими новыми изображениями? Или же кто-то сумел превратить эту угрозу в шанс, и к этой черной линии стали пририсовывать дополнения, превращающие ее то ли в дорогу, то ли в горизонт, то ли в ось с приделанными колесами и т. п.
Итак, в этом упражнении мы можем обсуждать с командой степень согласованности или противоречивости их действий, способность быстро и конструктивно реагировать на резкие изменения обстановки, ну и все то, что они или Вы сочтете нужным отметить.
И опять к выводам: в какой мере происшедшее на листах отражает их командную деятельность.
Подобных упражнений придумано огромное множество. Тех, кто хотел бы охватить его с исчерпывающей полнотой, направляю к Ирине Кульковой, которая в нашей Школе консультантов демонстрировала их с неизменным блеском.
Шлю также поклон Светлане Поварницыной и Евгению Емельянову, которые помогли нашей Школе консультантов в освоении игровой методики. Не помню точно, но упражнение с мячиком я, наверное, заимствовал у них. И это самое малое, что можно сказать об их вкладе в становление Школы.
____________
1 Это упражнение демонстрировал в пашей Школе консультантов по управлению Фридрих Глазл (Австрия).
Конец страницы 612
Начало страницы 613
"ТАКТИЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ"1. Весь состав команды делится попарно. В каждой паре один берет другого за запястья. Этот другой закрывает глаза, а первый начинает его руками ощупывать разные предметы в помещении. Через 5 минут по Вашему сигналу они меняются ролями. Затем мы садимся в круг, и каждая пара при всех начинает обмениваться впечатлениями от взаимодействия в этом процессе: кто доминировал или диктовал, пытался навязывать свою волю другому в движении его ладоней по предметам; насколько один учитывал желания другого задержаться на каком-нибудь предмете или же обследовать поверхность; насколько комфортно и доверительно люди чувствовали себя в парах; насколько пытались понять друг друга, взаимно учитывать особенности.
Как Вы понимаете, последний вопрос все тот же: как это соотносится с практикой сотрудничества в команде?
* * *
Несомненно, никому из вас не придет в голову использовать все эти и другие приемы за один раз в одном потоке. Понятно ведь, что их встраивать по одному и очень экономно в работу команды по содержанию, аккуратно чередуя их с другими методами по командообразованию.
Теперь последнее - для сплочения и развития управленческой команды очень ценно использование тех методов организационной самодиагностики, которые излагались раньше в соответствующем разделе ("Метафора", "Крестовина", "Управленческие ошибки", "Оргпатологии", "Жизненный цикл организации" и (или) какие-нибудь еще).
И все же нет лучшего способа наращивать потенциал управленческой команды, чем такие командные разработки, как стратегия, идеология фирмы, Кодекс организации, определение служебных функций, совершенствование мотивации и т. п. Это все рассматривается подробно в соответствующих разделах этой книги.