Определение конкурентных преимуществ

Превосходные отличия Фокус конкуренции	Качество материалов и проектных решений	Имидж (надежный, грамотный, современный)	Цена (снижение издержек)	Сроки на всех стадиях
Качество	+
Известность на рынке
Технология продаж		+
Цена			+
Сроки				+
Филиальная сеть
Комплексность услуг

Советы консультанту

Методически правильно, как я полагаю, начать эту работу с введения ценных понятий. Наверное, в этом разделе Вы увидели их несколько. Предложите их на обсуждение управленческой команде либо главе компании, если команды нет или руководитель не считает нужным ее привлекать. Не сомневайтесь - они будут слушать Ваши определения и примеры довольно внимательно. Затем предложите каждому из них в течение недели прислать Вам на e-mail свои ответы на вопросы:

- Что в фокусе конкуренции на рынке такого-то продукта (группы продуктов) находится сейчас?

 Конец страницы 496 

 Начало страницы 497 

- На что будет сдвигаться фокус конкуренции в недалеком будущем?

- Что попадет в фокус конкуренции в дальней перспективе?

Потом сделайте сводную таблицу с ответами и предложите управленческой команде в режиме групповой работы ответить на вопросы: на какие наши превосходные отличия нам следует сдвигать фокус конкуренции? как этого добиться?

Советы руководителю

Вам трудно решать эти задачи без участия консультанта. Здесь требуются хорошие знания специальной литературы и конкретных случаев, которые консультант накапливает на других клиентах или же черпает из опыта своего профессионального сообщества.

Все же попробуйте. Наибольшие трудности Вас ожидают в освоении т. н. ценных понятий и их разъяснении Вашим сотрудникам.

8. Специальные политики

Что есть специальная политика в стратегии компании?

Политика есть цели и приоритеты.

Цель - планируемый результат. Цели бывают разной срочности и разных направлений.

Приоритеты есть сравнительная значимость параметров бизнеса в привязке к конкретным условиям. Приоритеты определяются по разным критериям сравнения. После удовлетворения критериев одного порядка актуализируются критерии следующего порядка. Например, на одной стадии в региональной политике фирмы приоритет может быть отдан охвату, а после того как филиалами охвачена достаточная территория, приоритетнее становится прибыль филиалов. Охват продолжается, но только через создание новых прибыльных филиалов.

Мы составили основные ориентиры стратегической работы, она должна перейти в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организации. Я называю это специальными политиками:

- финансовая,

- техническая,

- имущественная,

- кадровая,

- маркетинговая,

- клиентская,

- ассортиментная,

- региональная и любые другие, которые Вы с Вашим клиентом сочтете необходимыми.

Что касается методов и процедур работы над специальными политиками, предпочтение я отдаю докладам, с которыми предлагаю выступать поочередно разным членам команды с привлечением других сотрудников компании. Разумеется, если речь идет о финансовой, технической политике, то там с докладчиками все очевидно. А если мы решаем задачу, скажем, регио-

 Конец страницы 497 

 Начало страницы 498 

нальной политики, то автором доклада должен быть первый руководитель, поскольку эта задача интегральная. Очень хорошо, если на одну и ту же тему у нас поочередно выступают 2-3 докладчика. Неплохо, если доклад и готовится группой, и предлагается от имени группы. Однако индивидуальные доклады я считаю более эффективными - по моим наблюдениям, в групповых вклад каждого оказывается меньше того, что мы получаем в индивидуальных. Наверное, скажете: что же - вместо синергии мы получаем энтропию? Да, на какой-то стадии нам необходимо разнообразие. И если получаются разброд, противоречивость предложений и идей, то потом мы можем выходить на синергию с гораздо более богатым опытом, багажом. Это труднее, чем начинать с групповых разработок. Зато на старте мы получаем свободный вклад каждого.

"Докладная" методика очень мобилизует членов команды, дает возможность каждому показать себя перед остальными, а им - лучше увидеть индивидуальность каждого.

Конечно, все эти политики должны пройти через две трудные операции:

- согласование их между собой и

- стадирование, т. е. варианты их построений на разных этапах по мере достижения.

Есть еще одна особенность в работе над стратегией. Вновь обращаю внимание на то, что здесь лучше использовать не столько календарное время, сколько социальное - ориентироваться не столько на годы, сколько на события. Хотя, конечно, и календарную периодизацию нельзя упускать там, где она уместна и возможна.

Тексты таких политик выглядят очень по-разному. Иногда они очень кратки, иногда - нет. Мне приходилось видеть и разрабатывать самому длинные и подробные тексты, например, клиентской, кадровой политик.

Вот несколько примеров¹.