Советы консультанту

Входя в клиентную организацию, оглянитесь: здесь идет невидимая посторонним борьба и есть труднозаметные границы между местными "государствами", "нациями", "кланами", "героями" и т. д.

Очень хочется предупредить каждого из моих коллег от соблазна сползания в какую-либо позиционность. Иной раз Вы ведете интервью и Вам так убедительно и искренне объясняют суть проблемы, что кажется - ну вот, спасибо, теперь понятно, что надо делать и кто этому препятствует. Не поддавайтесь. Приучите себя к установке: следующий респондент все это опровергнет. Воспринимайте любую критику других, информацию об организации, предложения по изменениям сугубо клинически, ибо они будут отражать, вольно или невольно, локальный интерес. Такая соблазноустойчивость у Вас скоро появится, если эту установку Вы примете с самого начала.

 Конец страницы 328 

 Начало страницы 329 

И все же Вы не можете относиться к позиционной структуре организации полностью нейтрально. Ведь когда Вам придется реализовывать какие-то из менения, Вам просто необходимо будет искать союзников в каких-то группа: интересов или противников изменений в других группах. Позиционный, про фильный анализ организации поможет Вам обнаружить опорные группы длз Ваших действий.

Советы руководителю

Позиционные группы - главный источник манипулирования Вами. Имен но там начинается заинтересованное редактирование информации, котора* идет к Вам. И именно там готовятся проекты Ваших приказов, направленные не столько на пользу дела, сколько на борьбу с противостоящими им интереса ми. В то же время есть позиционные группы, чьи интересы максимально со впадают с Вашими. Скорее всего, это тонкоструктурные группы. Они могуч быть критичны и неподатливы, поэтому многие руководители держат дистан цию с ними.

Примите позиционность как ценное понятие, проводите расклад интере сов вокруг себя. Желаю не ошибиться.

 Конец страницы 329 

 Начало страницы 330 

Глава XVIII
	ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ

Повторим: консультант не может работать только с материалом высказываний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представлений о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стереотипы в понимании своих проблем. И по крайней мере непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты.

Вот пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригласила консультантов помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели диагностическое интервью едва ли не с каждым членом комиссии и получили большой набор трудностей в работе комиссии. Одновременно они провели фиксированное наблюдение за работой комиссии во время заседаний. И выявили высокую некоммуникабельность: каждый следующий оратор начинал с острой критики предыдущего, сильно преувеличивая действительные расхождения во мнениях, были только параллельные монологи и почти никакого диалога. Словом, наглядная конфликтность. Консультанты выступили с отчетом перед комиссией, предъявив ей свой анализ их ситуации: при такой конфликтности депутаты не могут вообще принимать качественные решения. И предложили им сначала отработать механизм взаимодействия в выработке решений, а потом работать над бюджетом. Члены комиссии приняли результаты диагностики и согласились с этим предложением. И тут возник вопрос: почему же никто из них не упомянул проблему некоммуникабельности в ходе интервью? Да, привыкли, не замечают, не представляют, как можно иначе. Консультанты провели социально-психологический тренинг на сотрудничество, организовали групповую работу и выработали подходящий регламент заседаний. Но каковы были бы консультанты, если бы пошли только за высказываниями?

Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводятся некоторые замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предприятия был задан вопрос: в чем он сам видит причины сбоев в управлении? И он ответил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина - в низкой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих решениях! Что бы консультант "лечил" в организации, если бы принял версию клиента?

 Конец страницы 330 

 Начало страницы 331 

Так что без анализа управленческой деятельности объективными методами (наряду с работой с высказываниями) оргдиагностика полной не будет.

И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о профессионализме консультанта.

Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядительной документации, наблюдение за деятельностью организации.

Диагностическое наблюдение довольно слабо оснащено методически, не то что диагностическое интервью или анализ решений. Хотя и здесь есть некоторые приемы.