III. Основные угрозы предприятию

3.1. Основная внутренняя угроза для "DD" исходит из неразвитой рыночной ориентации.

Это проявилось и в результатах организационной самодиагностики: метод "Метафора" выявил незначительное внимание руководства к клиентуре, периферийное положение последней в сфере интересов руководителей. Это подтверждает и структура проблемного поля: только 7 из 46 поставленных проблем - "рыночные", 5 из 7 признаны в ряду наиболее важных (23, 24, 33, 41, 43).

Рынок слабо анализируется, почти не исследуются его тенденции. Между тем ожидаемый рост спроса может быть покрыт конкурентами, что приведет к относительному ослаблению позиций "DD", пусть даже при некотором увеличении объема выпуска и продаж.

3.2. Эта проблема обостряется другой внутренней угрозой для предприятия -отсутствием необходимого управленческого механизма выявления и разрешения подобных проблем. Отсюда - высокая вероятность постоянной неготовности к изменениям конъюнктуры рынка, запаздывание с изменениями внутренними, обострение пассивного риска. Как известно, такой управленческий механизм есть командная работа над стратегией бизнеса. Использование современных методов стратегического управления возможно только зрелой управленческой командой, а последняя как раз и формируется не столько на оперативном управлении, сколько на стратегическом.

IV. Основные выводы и рекомендации

4.1. В целом "DD" представляет собой динамичное предприятие, переживающее обновление и подъем, с хорошим управленческим потенциалом. Однако эти качества требуют существенного подкрепления и развития.

4.2. Прежде всего руководству предприятия следует перейти от реактивного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к проективному стилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).

 Конец страницы 352 

 Начало страницы 353 

4.3. Для этого высшему руководству необходимо снять с себя значительный груз оперативного управления, сосредоточиться главным образом на двух направлениях:

- разработка организационного порядка (функций, правил, связей, мотивации), который обеспечит больший "автоматизм" в функционировании предприятия, большую делегированность полномочий и меньшую вовлеченность высших руководителей в оперативное управление. Эту работу следует начать с пересмотра функций основных подразделений (см. п. 2.3) и мотивации (см. п. 2.4), поддерживающей их исполнение;

- работа над перспективой по технологии стратегического управления (построение VISION; сопоставление матрицугроз и возможностей; анализ "центрального ринга конкуренции", фокуса конкуренции, способов воздействия на него; разработка маркетинговой, производственной, кадровой, структурной, финансовой и других политик; их согласование и т. д.).

4.4. В качестве первых шагов в обоих направлениях следует:

- начать работу по командообразованию на материале и в процессе разработки стратегического управления (по соответствующей технологии);

- освоить и применить новые, более продуктивные методы определения служебных функций основных подразделений и работников, максимально приближая их к целям фирмы в целом, к ее стратегии;

- приступить к рассмотрению методов мотивации персонала для поддержки полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересованности в достижении общих целей (см. п. 2.3);

- переходить на проектную организацию работ по новшествам и нововведениям. Все методическое и теоретическое обеспечение для этих работ может быть

представлено, также как и консультационное сопровождение их выполнения.

* * *

КОНФИДЕНЦИАЛЬНО