Советы консультанту

Структурированное проблемное поле для большинства наших клиентов выглядит заманчиво, даже интригующе. Многие из них имеют техническое или экономическое образование и привыкли к таким изображениям реальности. Но есть одна опасность.

Разумеется, графы проблем - не все. Надо обязательно анализировать смысл, содержание формулировок проблем. Иногда мы видим, что корневые проблемы у всех графов разные, но по своему смыслу они объединяются в две-три группы. Не надо построение и анализ графов превращать в некий обряд и все сводить к формализации - тогда у нас получится не диагностика, а схоластика. Дело не столько в графах, сколько в аналитике, поиске взаимосвязей между разными явлениями организационной жизни, полученными как из диагностических интервью, так и в анализе управленческих решений, наблюдений и т. д.

Аналитика и есть самое главное в оргдиагностике.

 Конец страницы 323 

 Начало страницы 324 

Советы руководителю

Не стоит обольщаться строгостью и убедительностью графов или же группировок проблем. Требуйте от своего консультанта содержательного осмысления жизнедеятельности Вашей организации.

Однако и такие схемы очень помогают разобраться в причинно-следственных связях и ответить на вопрос особой важности: решение какой проблемы снимет остроту или сделает легче решаемыми другие? Такая структуризация Вам поможет точнее представить себе, с чего начинать, где искать решение. Я знаю, что некоторые руководители перенимают у нас эту процедуру, пользуются ею сами - иногда на совещаниях, иногда наедине - и считают ее полезной.

И на самом деле, речь здесь идет не столько о структуризации проблемного поля, сколько о структуризации управленческого мышления.

 Конец страницы 324 

 Начало страницы 325 

Глава XVII
	ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Вспомним теперь т. н. политическую модель организации (см. раздел "Основные образы организации"). О чем она говорит? О том, что мир организации разделен на многие группы интересов: управляющие и управляемые, конструкторы и технологи, инноваторы и консерваторы, молодые и пожилые и т. д. и т. п.

1. Группы интересов

Был у меня клиент - электромашиностроительный завод. Еще знакомясь с ним, я заметил на разных совещаниях некоторую линию размежевания между их участниками, которая строилась по совершенно непонятному мне принципу. Почему-то внезапно одна группа работников решительно объединялась против другой, никаких внятных признаков такого размежевания я не обнаруживал. Потом мне объяснили, что на заводе около года назад появился новый генеральный директор, со своими взглядами на управление и стратегию завода, непохожими на те, что здесь к тому времени устоялись. Он привел с собой немало руководителей и специалистов, мыслящих и действующих так же, как и он. Среди управленцев и инженеров возникло противостояние между кадровыми работниками и "пришельцами", как их стали разделять на местном жаргоне. Едва ли не по каждому значимому вопросу те и другие схватывались не на шутку. Часть коренных заводчан перешла в лагерь пришельцев, и силы обоих лагерей постепенно выровнялись. То были разные идеологии менеджмента, стили руководства, разные субкультуры одного предприятия. Но различались они не по профессиям, не по возрасту, не по полу, не по цехам, не по отделам. Все различия были только в их сознании, в головах, так сказать.

Другой похожий пример: медицинский вуз. Там есть свои кафедры, лаборатории, факультеты, клиники. Но когда возникла необходимость радикальных нововведений в постановке учебного процесса и программах обучения, профессора, доценты, исследователи и врачи разделились не по этим границам. Размежевание между ними прошло на "паучников" и "продвиженцев". К первым относились те, кто страстно любил науку, долго и упорно работал над диссертациями, иной раз сам откладывал свои защиты, стремясь к совершенству, зато их доклады, публикации, защиты привлекали много внимания; студенты любили с ними заниматься, охотно посещали их лекции, и соответственно уважение к ним было всеобщим и искренним. Они не стремились к административным должностям, а если и становились завлабами и завкафедрами, то спешили назначить себе

 Конец страницы 325 

 Начало страницы 326 

заместителей для организационной работы. Вторая категория - напротив, в науках не сильны, но очень ориентированы на административную карьеру. Диссертации их слабенькие, публикации в основном в соавторстве, студенты ими не интересовались, зато, едва защитившись, они стремились к разного рода заведованию. Ясное дело, что как только речь зашла о попытках перейти Аа оценку преподавателей по посещаемости студентами их занятий при свободном выборе, это разделение перешло в настоящую борьбу "продвиженцев" против "паучников", ибо последние были как раз сторонниками такого нововведения.

Конечно, никак не меньшее, а часто и большее значение имеют группы, базирующиеся на очевидных и легко определяемых признаках - принадлежности к разным отделам, цехам, службам. Ведь естественно различие в интересах конструкторов и технологов, закупочных и продающих отделов, центрального офиса и филиалов. Это более известно и понятно.

Итак, мы видим разные основания для возникновения групп интересов в организации. Назовем их позиционными группами, т. е. группами, различающимися разным отношением к происходящим или назревающим изменениям. Таких позиционных групп в организациях бывает много, ибо позиционность постоянно строится по множеству долговременных или эпизодических причин.

Важно, однако, выделить два типа позиционности: тонкоструктурный, как в случаях с заводом и вузом, и толстоструктурный. Границы первой позиционности проходят в сознании людей, а границы второй - сугубо под-разделенческие, профессиональные и пр. Не надо думать, что тонкоструктурные признаки потому и тонки, что невлиятельны. Отнюдь. Посмотрите: люди голосуют за те или иные партии не потому, что они пенсионеры или аспиранты, с высшим или средним образованием. Наверное, это сказывается, но, главным образом, на выборах граждане руководствуются своими убеждениями, ценностными ориентациями, взглядами на жизнь.

Теперь вопрос: зачем консультанту по управлению необходимо анализировать позиционную структуру организации? Ответ:

- во-первых, чтобы учитывать отношение разных категорий и групп персонала к предполагаемым изменениям;

- во-вторых, чтобы знать, кого вовлечь в разработку решений по этим новшествам. Я не хочу сказать, что участвовать в выработке решений должны только те, кто в них заинтересован, - далеко не так. Часто вовлечение в этот процесс тех, кто объективно что-то теряет при планируемых изменениях, может выявить серьезные изъяны в предлагаемых проектах, да и отношение их к этим нововведениям тоже меняется по мере погружения в работу над ними;

- в-третьих, позиционный анализ даст консультанту информацию о возможных точках сопротивления предстоящим изменениям и даст основания для разработки мер по преодолению или нейтрализации подобного сопротивления. Что поделать, организация есть политическая конструкция, где очень многое определяется соотношением интересов разных групп, а выяснить это соотношение можно именно через позиционный анализ. Иногда борьба позиционных групп в организации столь сильна и многостороння, что мы составляем целую карту позиционностей организации. Карта позиционности дает более-менее систематизированное распределение позиционных групп в их комплексе и взаимозависимости.

 Конец страницы 326 

 Начало страницы 327 

Как же выявляется позиционность?

В структуре диагностического интервью для этого выделяется целый блок завершающих вопросов. Например:

- Кто, по вашему мнению, наверняка не согласится с вашими суждениями, с вашим пониманием ситуации на фирме?

- Кто, по вашему мнению, видит иначе эти проблемы? Иногда подобные вопросы задаются прямо:

- В каждой организации есть свои линии размежевания между разными взглядами, целями и интересами. Между какими категориями работников в вашей компании эти различия особенно значимы?

- Как вы думаете, чьи интересы на фирме будут затронуты такими-то нововведениями в положительном или отрицательном смыслах? Кто больше выиграет, кто проиграет?

Некоторым продолжением позиционного анализа, но на индивидуальном уровне выступает социометрия, ее назначение - выделить тех работников, чье личное влияние в организации особенно велико в силу опыта, способностей, престижа и т. д. Это тоже необходимо знать для того, чтобы понять, на кого из работников следует опираться при подготовке нововведений и, наоборот, кого можно ожидать в роли его противников. Некоторые из этих лиц могут и не занимать в организации высоких административных постов, но их авторитет негласно признается многими. Для социометрических целей предназначены следующие вопросы диагностического интервью:

- Если у вас возникли трудности по работе, к кому вы склонны обратиться за советом прежде всего?

- Давайте представим, что вы получили приглашение перейти на очень пер-_v..j спективную и привлекательную для вас работу. Кого из сотрудников фир-, -а мы вы пригласили бы с собой в первую очередь?

Иногда позиционный анализ организации превращается в то, что мы называем профильным анализом. К этому варианту стоит прибегать тогда, когда речь идет о радикальных изменениях, у которых мало сторонников.