Советы консультанту

Персональные инновации - это тот же коучинг, только в групповом порядке. Признаюсь, я не видел в своей практике более эффективной методологии и методики проведения такого коучинга, чем резиденциальные семинары Тавистокского института человеческих отношений. Резиденциальная работа над нововведениями, многодневная и полипозиционная, сама по себе работает на ролевое развитие. Когда люди организаций попадают в условия, где они

 Конец страницы 818 

 Начало страницы 819 

оказываются в таком составе и сочетании, в которых никогда иначе не бывали; когда они работают методами, которыми никогда до сих пор не пользовались, они начинают проявляться самым неожиданным образом. Их способности, личные качества, ценностные ориентации, скрытый потенциал обнаруживаются там совершенно спонтанно. Я сам на таких мероприятиях видел, как удивляются руководители: "Никак не ожидал от него (от нее) таких идей, такой заинтересованности, такой напористости..."

Так что, выполняя контракт на разработкой каких-то новшеств и нововведений, имейте в виду, что вы одновременно можете предложить дополнительный контракт также и на ролевое развитие персонала. Обозначьте эту двойственность работы своему клиенту. Он должен увидеть и получить здесь не только продукт (проект, решение), но и результат (развитие персонала, как, впрочем, и себя самого).

То же касается работы в нерезиденциальных, офисных условиях. Групповую, межгрупповую работу стоит строить в расчете не только на новые решения, но и на персональные инновации.

Но и в индивидуальной работе с сотрудниками мы тоже должны иметь в виду развитие их ролей в организации и обещать это клиентам еще на стадии начальных переговоров.

Сколько раз, занимаясь разработкой служебных функций очередного начальника подразделения, я выводил его на переосмысление своей роли в организации. При разрешении конфликтов также происходит или должно происходить развитие ролевого потенциала.

Словом, бессубъектность лишь в малой степени задана организационными условиями. Мы должны научиться существенно сокращать ее своими методами и превращать эти методы и результаты в рыночные консультационные продукты.

Советы руководителю

Руководителям организаций часто не нравятся свои сотрудники. Многие из них считают, что им не везет на персонал, - вот ходят где-то, дескать, настоящие профессионалы, исполнительные и креативные, только у меня вот не такие. Подобной манией страдают не только начинающие предприниматели, но и директора с большим стажем. Они быстро раздражаются на непонятливость или своеволие подчиненных, скоры на увольнения или угрозы таковым. А что новые? Они придут со своими особенностями и проблемами, без этого не бывает. В них придется заново инвестировать, тратить драгоценное время на их "обвыкание" на новом месте. И где гарантия, что первое хорошее впечатление от них не сгладится к следующему сезону?

Поэтому привыкайте, господа руководители, к принципу: надо учиться работать с теми, кто есть.

В особенности когда Вы жалуетесь на безынициативность работников, имейте в виду, что примерно в 50-70% случаев эта безынициативность, а корректнее говоря, бессубъектность, есть следствие организационных условий. Заказывайте консультантам преодоление бессубъектности Ваших сотрудников через персональные инновации.

 Конец страницы 819 

 Начало страницы 820 

Глава XXXV
	МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ

Когда я начинал заниматься инноватикой, много общался с изобретателями. И меня очень заинтересовал их способ оценки друг друга. Типичный фрагмент разговора:

- Не знаешь, кто там стоит у окна?

- Такой-то, такой-то...

- А сколько у него патентов?

- У него, кажется, 16 или около того...

- А внедрений?

- Ну, не больше 7.

- Ну, все-таки, все-таки неплохо. А у того - сколько патентов?

- Думаю, за 20.

- А внедрений?

- Кажется, два.

- Всего-то?

Так что изобретатели оценивают профессиональные достоинства друг друга именно по реализованным, практически используемым достижениям.