3. Диагностика по слабым сигналам

Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второстепенных, слабых сигналов, руководствоваться только сильными и актуальными уже фактами и событиями. Кроме того, высшие руководители огорожены от периферии организации промежуточными структурными уровнями, руководителями среднего и низового звеньев. Поступающая к ним информация, как правило, в большинстве случаев ограничена и неточна. Сообщения о каких-то событиях на фронтальной линии организации, в подразделениях если и доходят до них, то с наложением личного и группового интересов на содержание и сроки прохождения этой информации.

По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблуждается насчет того, что именно происходит в его организации. Чем крупнее организация, чем более она разветвлена, тем в большем заблуждении оказывается первый руководитель. Поэтому у консультанта есть возможность восполнить подобную неинформирванность или псевдоинформированность своего клиента через собственные диагностические наблюдения. Особенно это касается тех признаков событий, которые в данном контексте я предпочитаю называть слабыми сигналами.

Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. Именно о слабых сигналах говорят с огорчением и досадой, когда они стали уже сильными: "Ведь это можно было предвидеть!" или "Ведь были же признаки!"

Слабые сигналы - это недооцененные предупреждения из будущего. В отличие от консультанта для работников организации они находятся в фоне, т. е. являются привычными атрибутами среды. Их не оценивают вовремя по двум причинам: они не доходят до лиц, принимающих решение (ЛПР); они доходят, но не воспринимаются ЛПР как что-то значимое.

Неспособность ЛПР своевременно оценить слабые сигналы является, наверное, самой распространенной причиной кризисов в бизнесе, социальном управлении вообще.

Движение слабого сигнала можно представить по следующим элементам: источник появления  канал передачи  пороги (или пороки) восприимчивости ЛПР последствия. Все из перечисленного здесь присутствует объек-

 Конец страницы 333 

 Начало страницы 334 

тивно, субъективен только один, зато важнейший элемент - канал передачи слабого сигнала. Фактически задачи консультанта сводятся прежде всего к созданию таких каналов.

Канализирование слабых сигналов идет с учетом таких их качеств: аг

- сила,

- регулярность,

- динамика.

Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружения слабых сигналов и их доведения в усиленном варианте до ЛПР. Это похоже на способность художника улавливать около 30 оттенков черного цвета, в то время как всякий другой больше 3-4 оттенков не воспринимает.

Что значит - заметить слабые сигналы? В книге примеры на эту тему рассыпаны по разным главам, поэтому я только перечислю их в обобщенном виде: наблюдаемые визуально, содержащиеся в высказываниях, прочитанные в распорядительных документах, замеченные в рекламных материалах, на совещаниях и т. д. Дело консультанта их зафиксировать, выделить из фона, усилить, довести до ЛПР. Не могу рекомендовать ничего методического насчет того, как заметить и зафиксировать, - это связано с профессиональной наблюдательностью консультанта, с привычкой быстро акцентировать в окружающей среде нюансы, незаметные остальным.

А что значит - усилить слабый сигнал? Главное тут - сделать привычное неожиданным. Например, отметить регулярность появления одних и тех же признаков. На одной фабрике на разных совещаниях, обсуждениях, в приказах я все время встречал слова "сбыт", "покупатель" и ни разу - "маркетинг" или "клиент". Приведя длинный перечень цитат, иллюстрирующих это мое наблюдение, я связал его (наблюдение) с другими фактами, указывающими на слабую кли-ентную ориентацию предприятия в целом. И сделал вывод о том, что для предприятия и его работников рынок есть место избавления от произведенной продукции. В другой раз я обнаружил грамматические и синтаксические ошибки в рекламных материалах и задал вопрос главе компании: "Какой имидж у вашей компании в глазах ваших партнеров по бизнесу, что они позволяют поручать работу с вами своим самым неквалифицированным сотрудникам?" Этого руководителя удивил не столько сам факт внезапного обнаружения брака в рекламных материалах, сколько далеко идущие выводы, которые я предложил ему по данному факту. Это и есть усиление слабых сигналов.

Существует такой тип слабых сигналов, которые на одном уровне организации воспринимаются как очень даже сильные, но, доходя до высшего уровня ее, настолько ослабевают, что становятся незаметными. Типичный пример - жалобы покупателей. В ходе оргдиагностики Вы можете услышать немало упоминаний работников магазинов об их проблемах во взаимодействии с покупателями: последние многократно жалуются на дефицит одной из позиций ассортимента, в то время как высшие руководители убеждены, что дефицитных позиций в их ассортименте нет.

Готовя отчетов оргдиагностике, я включил в него набор подобных фактов, однако проблему поставил другую: почему и как возникает коммуникативный тромб в прохождении информации снизу вверх? И завершил этот пункт вопросом к менеджменту компании: где еще на фирме существуют подобные тромбы и каким

 Конец страницы 334 

 Начало страницы 335 

образом это сказывается на управляемости организации, на обоснованности решений руководства? Выяснилось, что продавцы информировали об этой проблеме заведующих секциями довольно сильным, энергичным образом, те с гораздо меньшим напором обсуждали с директорами магазинов, последние же на своих совещаниях с коммерческим директором ставили это вопрос на последнее место среди других своих забот (теснота в залах, трудности с транспортом, хищения и пр.). Поэтому для коммерческого директора, от которого зависело решение этой задачи, ее как чего-то значительного и актуального не существовало.

Я привел пример ослабления сильных сигналов, а теперь другой пример -изолированность слабых сигналов.

Генеральный директор уверен, что низкое качество продукции предприятия вызвано только износом оборудования. Я изучил журналы замечаний и заданий, которые ведутся начальниками смен в цехах. Большинство этих замечаний мастерам и рабочим указывали на несоблюдение ими технологической дисциплины, чем и вызвана большая часть брака. И генерального директора, конечно, удивила эта информация, включенная мною в отчет. Но еще важнее для него оказался вопрос: почему он об этом не знал? А дело было в том, что между высшим и низовым уровнями управления не было взаимодействия снизу вверх. Распоряжения сверху они получали в большом количестве и вовремя, но в силу традиций не считали для себя возможным информировать высшее руководство о своих проблемах (за исключением недовольства рабочих зарплатой и премированием). А сама дирекция не догадывалась заглянуть в те же журналы и даже вообще -обсуждать с низовыми руководителями проблемы качества продукции. Иначе говоря, в этом случае мы имеем дело с разрывом вертикальной коммуникации, из-за которого эти сигналы не доходили до руководства.

Мы видим, что неспособность управленческой системы распознавать, оценивать и доводить слабые сигналы до ЛПР составляет значительный фактор риска для организации.

У консультанта есть 4 основных источника поступления подобных сигналов:

- от клиентов,

- конкурентов,

- поставщиков,

- сотрудников.

Никогда не известно, откуда можно получить самые проблемные из слабых сигналов. Разумеется, что, часто сталкиваясь с тяжелыми последствиями недооценки слабых сигналов, управление организациями во всем мире ищет и находит разные способы своевременного улавливания их. На заводах "Вольво" и "Форд" я замечал в цехах рабочих со значком "contact-man", т. е. человек, к которому можно обратиться. Мне объясняли, что это общительные, уважаемые люди, которым их товарищи по работе сообщают о своих претензиях, наблюдениях, пожеланиях, с тем чтобы эти люди, облеченные доверием коллег и начальников, в обобщенном или буквальном виде передавали эти сведения непосредственно на уровень дирекции.

Есть и такой прием - "парашют": генеральный директор время от времени обсуждает проблемы фирмы с рядовыми сотрудниками на их рабочих местах.

Конечно, прохождение слабых сигналов сильно зависит и от типа организационной культуры, в частности от дистанции власти в организации. Я уж не

 Конец страницы 335 

 Начало страницы 336 

говорю о таком шансе на качественную доставку слабых сигналов к служебному столу ЛПР, как приглашение консультантов по управлению - нас с Вами. Мы же работу со слабыми сигналами не ограничиваем только диагностикой, но предлагаем управленческие мероприятия для решения этой задачи, а также коучинг по развитию навыков руководителей на восприятие слабых сигналов.