Советы консультанту

Главное - не замыкаться на маркетинге по продукту. Стремиться выходить к маркетингу по потребителю. Что я имею в виду? Мало пользы предлагать клиенту то, что мы умеем, - необходимо добираться до их потребностей. А для этого - постоянно проблематизировать имеющихся и потенциальных клиентов на предмет выявления тех точек их деятельности, где наша помощь

 Конец страницы 215 

 Начало страницы 216 

может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть.

Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на нас делают маркетинг — это значит, что руководитель, демонстрируя интерес к нам, всего-навсего хочет узнать, какие бывают консультанты, что и почем они предлагают, а потом решать - приглашать ли консультанта по управлению вообще, и если да, то какого. Как только мы это замечаем, интерес к контакту теряется. Напрасно. Давайте его маркетинг превращать в свой. Иначе говоря, превращать даже первый контакт в некое подобие диагностического интервью с максимальным продвижением к глубинным потребностям организации. Развитое консультирование - всегда исследование того, что происходит с организациями. Для этого у нас должен быть очень широкий диапазон контактов, и даже контрактно-бесперспективные контакты могут быть весьма перспективными для формирования маркетинга по потребителю.

Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой платежеспособностью - с ними легче договориться об апробации на их фирмах некоторых авангардных консультационных разработок. В каких-то случаях часть работы можно делать и бесплатно, заготавливая новые методы впрок.

Советы руководителю

Консультантов становится все больше, и разнообразнее становится их сообщество, а значит, труднее выбор. Глядя изнутри консультационного сообщества, могу предложить следующие критерии отбора консультантов.

Вы видите двух консультантов: один из них готов принять любой Ваш заказ и выполнить его именно так, как Вы хотите; другой - задает вопросы и предлагает встречные формулировки заказа. Кого Вы предпочтете? Пригласите второго. Не делайте из консультантов порученцев. Вы получите от них максимум, если встретите несогласие с Вами, предложение вариантов.

Бывает, консультант, выслушав Ваши туманные, еще не совсем продуманные желания, формулировки, говорит. "Вы уж решите сначала, что вам нужно, а потом мы вернемся к разговору". Такой консультант стоит дешевле как в прямом, так и переносном смысле. Дороже и результативнее консультант, после беседы с которым Вы начинаете понимать, чего именно нужно Вашей организации.

Полевые материалы программа работ по управленческому консультированию1

I. Диагностика управления

Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повышения.

__________

¹ Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотрудничестве, в выяснении возможного цикла консультационных работ

 Конец страницы 216 

 Начало страницы 217 

Предусматривает:

- самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в своей организации;

- анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);

- диагностическое интервью руководителей;

- наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п. Результатом будет:

- отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;

- рекомендации способов, методов решения этих проблем.