Советы консультанту

Группируя задания по разным проблемным основаниям, оценивая их реализуемость, Вы почти с гарантией сможете дать клиенту ценную новизну. Надо опасаться только официальной статистики, которая на крупных предприятиях ведется в изобилии. Как она там поставлена? То ли секретарь, то ли референт, а иногда и целое бюро контроля за исполнением решений присылают исполнителю выписку из приказа, распоряжения. Если в обозначенный там срок исполнитель не сообщает о его выполнении, то ему автоматически записывается "неуд", точнее "невып". Поэтому работник, заинтересованный в хорошей репутации, во избежание неприятностей в заданный срок сообщает: "выполнено".

Такая статистика совершенно недостоверна, потому что датчиком информации о выполнении является сам исполнитель, а значит, на содержание ее накладывается личный или групповой интерес исполнителя. Но еще большая порочность такого контроля состоит в том, что он молчаливо предполагает, что все приказы и распоряжения хороши, и дело только за тем, чтобы их неукоснительно исполнять. А мы-то с Вами видели, что ошибки в них среди причин неисполнения занимают примерно такой же объем, как и низкая исполнительская дисциплина. Поэтому достоверную информацию можно получить только на месте исполнения: в цехе, отделе, т. е. по реальному факту.

Хотя у меня был случай, когда даже по официальной информации я находил такие группировки и данные по реализуемости, которые производили глубокое впечатление на первого руководителя и его команду.

Советы руководителю

Предложенные выше замеры Вы можете делать и сами. Надо только обеспечить незаинтересованные оценки. Время от времени Вы можете предлагать такого рода оценки тем, кто готовит подписываемые Вами приказы и распоряжения, и вводить оценку их управленческой эффективности по критерию реализуемости подготовленных ими решений.

 Конец страницы 280 

 Начало страницы 281 

Следите также за тем, что через подготовку проектов приказов и распоряжений Ваши подчиненные стремятся манипулировать Вами, либо сводя между собой счеты с помощью распорядительных документов, либо навязывая Вам выгодные им решения. Смотрите об этом главу по командообразованию, где приведена целая коллекция тех методов, к которым прибегают подчиненные для этих целей.

Полевые материалы Анализ документированных решений

1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка

1.1. Информационная база анализа

Протоколы заседаний Правления Банка. Из 51 протокола заседаний, проходивших в течение года, нам были доступны 36. Единица анализа - решение, одно наиболее элементарное информационно-самостоятельное распоряжение, или правило (в нормозадающих документах типа положений и инструкций). Рассмотрим примеры того, как выделяются решения. Протокол № 5.

Главному конструктору:

- подготовить в двухнедельный срок Положение о главном конструкторе автоматизированной системы Банка;

- разработать в месячный срок план внедрения пакета программ "в главной конторе"...

Таким образом, в этом пункте протокола содержатся 2 решения. Всего было вычленено и проанализировано 783 решения.