2. Профильный анализ

Профильный анализ организации есть продолжение позиционного анализа, но берет специфический ракурс, а именно: когда речь идет о каком-то конкретном изменении, нововведении, нужно выяснить степень готовности, заинтересованности разных категорий персонала в этом нововведении, изменении. Суть состоит в том, что любой коллектив, любая человеческая общность, естественно, очень неоднородна. Необходимо провести дифференциацию внутри его на персональном (личностном) или групповом уровнях, с тем чтобы выяснить, кто более ориентирован на предполагаемое изменение.

Для этого проводится опрос персонала или интервью. И опрос, и интервью должны быть сплошными, т. е. охватывать весь контингент работников. Таким образом, выстраивается профиль организации, который дает возможность выявить социальную базу нововведения, т. е. выделить тот контингент работников, которых легче всего вовлечь в процесс изменений. Иногда такой

 Конец страницы 327 

 Начало страницы 328 

профильный анализ дает возможность выделить какую-то подразделенческую группу, ориентированную на данные изменения. Иногда это группы субъективно-объективные, группы сознания, которые, как и в позиционном анализе, не совпадают с границами профессии или отдела, службы, но вполне идентифицируются по субъективно-объективным признакам. Иногда это бывают люди, относящиеся к делу как к чему-то своему сугубо личностному; люди, которые отождествляют себя с целями организации или с целями конкретных нововведений в большей степени, чем все остальные. Когда проведен такой профильный анализ, выделяется та категория людей, с которыми работа по решению проблем будет наиболее успешна. У этих людей ориентация на достижение успеха преобладает над ориентацией на избегание неудач. Они больше склонны к риску, более готовы к переменам и т. д. Или же просто их интересы совпадают с целями изменений.

Словом, консультант должен найти какую-то часть этого контингента, готовую к переменам и т. д.

Когда-то я консультировал приватизацию плодоовощного комплекса в Москве. Мы предлагали директорам и коллективам овощных баз и магазинов аренду с последующим выкупом. Почти никто из них не проявлял желания стать владельцем базы, склада, магазина. Причина проста: государственная система управления была для них намного выгоднее и спокойнее. Тогда мы раздали руководителям упомянутых подразделений анкету с одним вопросом: При каких условиях вы согласились бы принять в собственность свои подразделения? Ответы были закрытые, т. е. требовали присоединения к одному из вариантов:

- Ни при каких.

- Согласен вести переговоры об этом.

Тех, кто подчеркнул второй ответ, мы пригласили на конфиденциальные переговоры, выделив таким образом группу тех, кто менее других был против. У плодоовощного комплекса Москвы оказался довольно плоский профиль: на нем обозначилась совсем небольшая выпуклость из тех, кто потом и составил первую группу коммерсантов, взявших на себя преимущества и бремя плодоовощного бизнеса в Москве.

Вот так выглядит позиционный анализ организации.