Советы консультанту

Маркетинговая ситуация вокруг консультирования развития организационной культуры весьма неопределенна - казалось бы, это очень сложная задача, которая может быть решена главным образом в методологии глубокого консультирования, требующая длительной, тонкой и деликатной работы, нетехнологизируемая, - но вот на тебе, появляется на первом уровне спроса! Откуда? Почему? Мода. Своего рода фрак, который носят те, кто достиг стадии аристократизации. Кодекс, идеология фирмы, корпоративная культура - что стоит за этим? Подмены.

Есть несколько признаков, показывающих на то, что руководство организации, употребляя эти термины, заказывает Вам на самом деле ФДП (фиктивно-демонстративный продукт - по выражению покойного Георгия Петровича Щедровицкого). Первый из таких признаков заказа на ФДП тот, что субъектом этого заказа являются не первые руководители, а, например, служба управления персоналом. А СУП и есть СУП - она выступает как инициатор или порученец контакта с консультантом, но решение, определяющее тип организационной культуры, она ведь не принимает. Но при нашей-то вертикальной культуре в жизни организации сильно доминируют приказы, распоряжения, стиль руководства высших начальников, на которых эта служба почти не влияет. Второй признак такого подхода - "сделайте за нас", дескать, мы как клиенты вам заказываем, платим, а вы уж извольте... В разработке изменений корпоративной культуры руководители высшего звена не участвуют и даже не проявляют интереса к продуктам этой работы, с самого начала воспринимая ее как декоративную. Третий признак: заказ дается на всю, часто гигантскую, организацию, разветвленную на всю страну. При этом и слышать никто не хочет о возможных субкультурах в региональных филиалах или подразделениях.

 Конец страницы 737 

 Начало страницы 738 

Воля ваша, господа консультанты, я не судья и сам, бывало, пробовал участвовать в некоторых разработках подобного типа - они, может, и полезны для "отточки" пера и развития воображения, но, между нами, - будем отдавать себе отчет в том, с чем имеем дело. Качественная работа здесь тоже возможна в виде подготовки предложений либо для всего гиганта, либо в конкретных подразделениях.

А кто самый благодарный клиент в этом смысле? Думаю, средний бизнес, начинавшийся с нуля нашими новыми предпринимателями. Почему? Обычно это организации, испытанные многими стрессами и достижениями, где глава компании не только признанный лидер, но и сознательный заинтересованный заказчик. Он слушает и слышит, с пониманием относится к специфике этой работы. Например: он скорее всего положительно отнесется к Вашему предложению, что, прежде чем что-то менять, нужно сначала провести диагностику того, что есть. Очень вероятно, что он согласится с Вашим тезисом о длительности этой работы, необходимости его личного участия в ней. Более того, он постарается ни в коем случае не выпустить эту работу из своих рук. Однако и ему нужны аргументы. С какого из них начать? Вернитесь к началу главы.

Советы руководителю

Не стоит рассчитывать на то, что развитие организационной культуры может решаться как отдельная задача. Если Вы не готовы к тому, что ее решение должно сочетаться с пересмотром идеологии, стратегии, функций, мотивации, стиля руководства, - не тратьте время и средства.

Изменение организационной культуры не может обойтись без изменения личной культуры, некоторых особенностей своего поведения, имиджа, отношений с подчиненными, качества управленческих решений. Готовы ли Вы? Многие руководители согласны менять все, кроме себя.

 Конец страницы 738 

 Начало страницы 739 

Глава XXIX
	МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ КЛИЕНТНОЙ ОРИЕНТАЦИИ

Итак, есть три основные управленческие ценности: управляемость, кли-ентность, инновационность. Кажется, до сих пор мы больше всего внимания уделяли первой из них. И только сейчас рассмотрим методологию, методики и процедуры, которые созданы прямо для воплощения второй управленческой ценности.