4.5. Организационная структура

"Z" представляет собой редкий пример многотипной структуры, которая, как выражаются в компании, исторически сложилась. Под этим подразумевается появление новых подразделений как решение некоторых частных задач без достаточного осмысления их в контексте всей оргсистемы.

4.5.1. В результате оргструктура сильно разрастается и усложняется. Одних только зарабатывающих подразделений по крайней мере 6: товарные секторы, оптовые и специализированные подразделения, магазины, региональные представительства, производства. Некоторые из их названий не соответствуют со-

 Конец страницы 375 

 Начало страницы 376 

Таблица 3

Мотивационные решения

Примечания:

Вверху справа от диагонали в каждой клетке обозначены поощрения и взыскания, имеющие отношение к клиентной ориентации соответствующих работников; внизу слева - все остальные. В данной таблице приведены данные по приказам и распоряжениям с 9 января 2001 г. по 4 мая 2001 г.; с 4 октября 2001 г. по 1 марта 2002 г.

 Конец страницы 376 

 Начало страницы 377 

держанию их работы. Так, региональные представительства на самом деле - филиалы, товарные секторы - закупочные подразделения, специализированные подразделения - закупочно- или производственно-торговые. Хотя 4-звенная линейная структура в принципе соответствует такому масштабу, в ней нарастают серьезные проблемы. Часть из них была рассмотрена в табл. 1 в пунктах 3.1.3 и 3.1.4, а также 3.2.4 настоящего отчета. Но на некоторых проблемах следует остановиться дополнительно.

4.5.2. Пожалуй, наиболее проблемная точка нынешней оргструктуры - новые подразделения в центральном аппарате: региональное, московское, корпоративное. Они появились методом простого агрегирования, которое действительно бывает необходимым при росте количества управляемых объектов. Однако их появление приводит к росту отчетности, для ведения которой низовым подразделениям приходится даже выделять специальных работников, не говоря уже о том, что по некоторым из задаваемых параметров эта отчетность не может быть достоверной. Главное же - неясны функции этого звена - линейные? функциональные? штабные? Среди руководителей компании заметны расхождения на этот счет. Без грамотного определения функций названных подразделений и роли этого звена управления в целом их деятельность может усилить бюрократизацию компании.

4.5.3. Надо определиться и с некоторыми назревающими тенденциями. Так, некоторые товарные секторы стремятся к торговле своим продуктом, опт склонен к более узкой специализации, специализированные подразделения - к большей самостоятельности.

Раньше или позже возникнет вопрос и об их превращении в бизнес-единицы. Очевидно, что эти тенденции следует оценить в стратегическом контексте всей компании.

4.5.4. В компании появилась конгломеративная диверсификация, не центрированная на оптовый продукт, в частности - вертикально интегрированное специализированное подразделение по упаковке. Безусловно, это большая удача "Z", но и вопрос: необходим ли специальный и регулярный поиск тех ниш рынка, где пока неудовлетворенный спрос и высока норма прибыли? Если да, то следует оценить возможность перерастания "Z" в группу компаний и даже в классический холдинг