3. Приоритеты в работе консультанта по управлению

Если иметь в виду работу консультационного коллектива, то, как и в любом другом коллективе, в нем сотрудники различаются по способностям, склонностям, специализации. Должны быть хорошие переговорщики, умеющие показать клиенту возможности данной консультационной фирмы, группы, подразделения. Необходимо участие специалистов по различным методикам (их разработке и применению). Нужны лидеры, ведущие проекты у конкретных клиентов. Нельзя обойтись без хороших организаторов, администраторов, умеющих грамотно планировать, оформлять отношения с клиентом. Очевидна потребность в работниках, которые могут нести основную исполнительскую нагрузку в "полевых" условиях клиентных организаций. Однако значимость вклада каждой из этих категорий работников своеобразна и специфична.

По моему мнению и опыту, самые ценные и редкие специалисты в нашем деле те, кто способен к инновационной, творческой работе. Дело в том, что консультационный рынок очень подвижен, на нем нельзя долго преуспевать без непрерывного обновления не только методического аппарата, но и самих подходов к консультированию, методологии работы. Известно, некоторые консультационные фирмы вырабатывают собственные школы, основанные на особом видении организации и места консультирования в ней. Они разрабатывают собственные понятия, теории и вытекающие из них методические требования к работе консультанта с клиентом. Например, фирмы "Концепт" (З.А. Кучка-ров), "Пятерка" (М.А. Иванов, Д.М. Шустерман), IMI Consulting (C.B. Хай-ниш), "Павлуцкий и Партнеры" (А.В. Павлуцкий), "ТМ-консалтинг" (З.В. Гер-

 Конец страницы 133 

 Начало страницы 134 

чикова); "РОЭЛ-консалтинг" (В.А. Ириков) и др. Их популярность, успех у клиентов объясняются прежде всего сильными и целостными концепциями консультационной работы. Можно сказать, что статус, авторитет консультационной фирмы напрямую зависит от уровня ее концептуальной зрелости. Почему таких фирм и консультантов немного? Просто мало у кого это получается. Именно новые подходы к консультированию в целом или к отдельным его этапам порождают наиболее эффективные консультационные продукты, максимально приспособленные к особенностям нашей страны и настоящего времени. То есть вклад консультанта такого уровня в консультационных сообществах всех стран ценится особенно высоко.

На второе место по приоритетности, по моему мнению, следует поставить методики решения конкретных организационных задач. Эти методики появляются непрерывно, намного чаще, чем концептуальные разработки, и они также продвигают консультационный бизнес навстречу потребностям клиентов.

Перечисленные два типа вкладов консультанта в работу своего коллектива обращены на рынок, но есть и другие продукты труда, которые заметны во внутрифирменной среде. Это прежде всего организационно-методические результаты, например: методы маркетинга консультационных услуг, организация переговоров, написание контрактов и отчетов и т. д.

Сюда же следует отнести руководство конкретными консультационными проектами, принятие на себя ответственности за работу группы консультантов, за качество выполненных работ, за удовлетворенность клиента и т. д.

Наконец, есть рядовая работа большинства консультантов: сбор информации, ее обработка, анализ документов, работа с группой, передача клиенту готовых проектных предложений.

Получается нечто вроде пирамиды, в основании которой находятся продукты и результаты последнего из упомянутых типов, а чем выше по приведенной здесь табл. 5, тем меньше производителей продуктов категорий 4, 3, 2, 1. Более того, большинство фирм не в состоянии производить продукты 1-й и 2-й категорий. Тогда им необходимо заимствовать их на внутриконсультаци-онном рынке через взаимообучение, покупку концепций и методик и т. д.

Но есть еще одно измерение вклада консультанта - это способность быть признанным клиентурой, т. е. приемлемость подходов, методик и остального для конкретных руководителей. Соответствие времени исполнения работы, попадание в сроки - 2-й критерий качества исполнения работ. Аккуратность в соблюдении сроков выполнения работ - большая ценность в консультант-кли-ентных отношениях. А 3-й критерий - объем работы, который может оцениваться в разных категориях трудозатрат: по времени, количеству операций, иноформативности и т. д.

Приведенную здесь таблицу предлагаю использовать следующим образом. Прежде всего довести до сотрудников фирмы приоритеты (эти или другие) в оценке консультационного труда. Затем попробовать распределить имена сотрудников по клеткам таблицы. Самая приоритетная клетка 1а. По диагонали вниз от нее приоритетность снижается. Таким образом создаются установки в коллективе на достижение результатов высшего уровня; происходят новая специализация, категорирование сотрудников по данным критериям со всеми вытекающими статусными и финансовыми различиями между ними.

 Конец страницы 134 

 Начало страницы 135 

Таблица 5