Основные направления диагностики организаций

Очень важное предупреждение я хочу сделать коллегам, взявшимся за оргдиагностику. Так что - внимание!

 Конец страницы 228 

 Начало страницы 229 

Многих консультантов соблазняет простота получения диагностической информации через вопросы к работникам клиентной организации. Их ответы и дают информацию о состоянии дел, проблемах клиента и т. п.

Это так, конечно. Но лишь в какой-то степени. Главный способ получения искомых высказываний - диагностическое интервью, т. е. специальным образом структурированный перечень вопросов, которые в индивидуальном порядке консультант задает отобранным для этого работникам (см. об этом далее).

Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, рядовых исполнителей из различных подразделений дают обильную информацию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъянами: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействием внутриорганизационной среды, и поэтому она:

- содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суждения насчет своих проблем;

- она часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (т. е. тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противоречит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других подразделений;

- эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консультантов.

Главное же - наши клиенты обычно не имеют навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии), и потому их представлениями консультантам рискованно руководствоваться.

Был у меня клиент - одна из комиссий парламента города Москвы, тогда еще Моссовета. Нас попросили помочь им быстрее и лучше, чем обычно, разработать бюджет города. Мы, конечно, провели интервью со всеми членами комиссии. Свели и систематизировали их высказывания. Но одновременно наблюдали за работой комиссии, их заседаниями. Это были депутаты, избранные на первой волне демократизации, после горячей борьбы. На заседаниях каждый выступал почти только с собственным монологом, часто вообще не замечая суждений других или только пикируясь с ними. Высокая дезинтегрированность, . конфликтность. Словом, некоммуникабельность. Мы специальным образом фиксировали эти особенности их общения и затем предложили им увиденную нами картину на схемах и таблицах. Наш вывод они искренне и уверенно одобрили: их основная проблема - некоммуникабельность, и пока они ее на преодолеют, им не удастся успешно решить ни одной задачи. Довольно охотно они согласились заняться именно отработкой механизма взаимодействия внутри комиссии по нашей методике.

И только после этого мы задали этой комиссии вопрос: почему же никто из вас не назвал проблему некоммуникабельности в ходе диагностических интервью ?! Надо было видеть их в тот момент. Эффект был впечатляющим.

А действительно, почему? Да потому, что свыклись с этим и не замечали даже, не представляли, как иначе.

Теперь скажите: хороши бы мы были, если б стали заниматься их трудностями с информацией и прочим, что было в центре внимания их ответов на наши вопросы?

 Конец страницы 229 

 Начало страницы 230 

Давайте посмотрим еще пример. На одном крупном заводе меня попросили помочь поднять исполнительскую дисциплину. "Плохо выполняются поручения директора, замов и вообще руководства", - жаловались мне при первой встрече. Мы согласились на том, что начнем с выяснения причин низкой исполняемос-ти зданий. А когда для этого сделали обширную оргдиагностику, наши клиенты сами убедились, что дело не столько в низкой исполнительской дисциплине, сколько в качестве самих решений: в них слишком много просчетов.

И снова тот же вопрос: а если бы мы приняли заказ клиента буквально и делали лишь то, что он просил? Искали бы там, где светло, а не там, где потеряли.

Надо ли приводить новые примеры, чтобы убедить в бесспорном?! Высказывания клиентов дают ценный материал для оргдиагностики, но есть большая опасность подмены проблемы, если консультант не предпримет диагностику еще в двух направлениях - наблюдение за управленческой деятельностью (первый пример) и анализ управленческих решений (второй пример). Мы все это разберем подробнее. Здесь, однако, хочу поставить мощный "перпендикуляр". Да, бывает проще идти за клиентом. Но Вы больше выиграете, перенимая у него инициативу в случаях, подобных вышеназванным.

Почему?

Первое - Вы действительно профессионально сработали, грамотно и достойно. Второе - объем заказа, договора, а значит, и гонорара существенно возрастет. Третье - таким путем клиент получит гораздо большую помощь, лучше поймет свои проблемы и будет Вам за это благодарен.

Надеюсь, Вы согласны. Тогда объясните мне, почему так много консультантов не заглядывают дальше прямого заказа клиента?

Вернемся теперь к высказываниям. В диагностике без них не обойтись. Дело только в том, что материал высказываний должен быть подвергнут глубокой и тонкой технологической переработке.

Посмотрим, как это делается.