Советы консультанту

Иногда свою диагностику консультант по управлению делает параллельно с финансовой, маркетинговой диагностикой, а теперь появился еще и кадровый аудит. При всей разнице подходов и методологий нам надо учиться взаимодействовать со смежными специалистами. Кстати, обратите внимание на отчеты аудиторов - они часто включают в основной текст или в приложения консультационные материалы. Многие консультационные фирмы теперь стремятся быть комплексными и включать в свой состав консультантов разных специальностей. У меня нет достаточного опыта работы в таких многопрофильных командах, хотя думаю, что мы должны все к этому готовиться. А диагностический отчет как раз хороший повод не только для интеграции материалов, но и для взаимоусиления, взаиморазвития консультантов разных специальностей.

Пока, по моим наблюдениям, "параллели" пересекаются очень редко - каждый делает свое и независимо. Этим самым мы как бы возлагаем на клиента обязанность и работу по интеграции и взаимному согласованию материалов от разных консультантов, что неконсультационно.

Советы руководителю

Может, после знакомства с этим текстом Вы сочтете для себя нужным заказывать консультантам именно организационную диагностику как начало работы с ними, ведь по мере развития рынка консультационных услуг перед Вами все равно возникает более трудная задача: как отбирать консультантов. А орга-

 Конец страницы 343 

 Начало страницы 344 

низационная диагностика, во-первых, недолгая стадия консультационного процесса, а во-вторых, очень показательная. Поработав с консультантом в орг-диагностике, оценив новизну и содержательность его отчета, Вы можете с гораздо большим основанием судить о том, стоит ли отправляться в дальнейший путь именно с этим консультантом. Поэтому Вы существенно выиграете, если на оргдиагностику будете заключать отдельный контракт, оставляя под вопросом все остальные стадии работы.

Полевые материалы

Предлагаю Вам т. н. полевые материалы - реальные отчеты, представленные мною в разное время моим клиентам. В двух случаях это были производственно-торговые компании из разных отраслей, в третьем - производственное предприятие. Отчеты максимально обезличены, чтобы не нарушить обязательства по конфиденциальности перед клиентами. На этих материалах я показываю не столько специфику бизнеса, сколько методические и текстовые особенности составления отчета по организационной диагностике.

Наверное, сами Вы будете делать эту работу по-своему, но пусть у Вас будет материал, от которого можно отталкиваться, который можно иметь в виду как практический опыт.

Отчет о результатах организационной диагностики фирмы "dd"

Подготовил

проф. А.И. Пригожин,

консультант по управлению

Содержание

Введение

I. Сильные стороны организации

II. Проблемное поле предприятия

2.1. Структура проблемного поля

2.2. Корневой блок проблем

2.3. Служебные функции

2.4. Мотивация

III. Основные угрозы предприятию

IV. Основные выводы и рекомендации

Москва, ноябрь 1999 г.

 Конец страницы 344 

 Начало страницы 345 

ВВЕДЕНИЕ

Предлагаемый отчет о результатах организационной диагностики совместно фабрики и торгового дома есть первая стадия работ по управленческому консультированию. Цель организационной диагностики - выявить основные проблемы, их взаимосвязи, а также предложить соответствующие им методы выработки необходимых решений.

Диагностика предусматривает анализ управленческих решений, зафиксированных в письменных приказах и распоряжениях, наблюдение за работой управленческой команды, проведение диагностических интервью с руководителями разных служб и рангов, а также организационную самодиагностику.

Однако только незначительная часть решений излагается письменно, тексты приказов оказались малоинформативны в этом смысле. Не приняты и регулярные совещания управленческой команды в едином составе, а имеющиеся протоколы совещаний также не позволяют составить целостную картину.

Поэтому основную диагностическую нагрузку в анализе управления пришлось возложить на диагностическое интервью и т. н. "кадровые" приказы. Тем не менее и этот материал позволил сделать важные выводы с далеко идущими последствиями.

Было взято 15 диагностических интервью у руководителей разных сфер и рангов. Были проанализированы приказы с 20 апреля 1998 г по октябрь 1999 г.