6. Качество управленческой воли

Инновационные процессы в организациях неизбежно встраиваются в иерархическую структуру, где образ и действия первого руководителя, управленческой команды имеют приоритет и особую ответственность. От этого просто никуда не деться. Но надо найти подходящее выражение этой роли руководства организации в ее обновлении, название самой функции лидерства в таком контексте. Думаю, что терминологическая конструкция, представленная здесь в заголовке, годится для указанного содержания. И даже более того.

Понятие "качество управленческой воли" я предлагаю в числе важнейших в инноватике. Почему?

В некоторых организационных культурах бытует норма: "не спеши выполнять - скоро отменят". Дескать, может, и придется выполнять, если напомнят, заставят, и будет ясно, что начальник в этом действительно заинтересован и не отступится. Иначе говоря, исполнитель на всякий случай выжидает, наученный многими примерами, когда выполнение оказывалось ненужным или задания были столь поспешными и непродуманными, что сами собой отпадали.

 Конец страницы 832 

 Начало страницы 833 

Конечно, это разрушает одну из самых важных, генеральных ценностей организации - управляемость. Ибо в такой среде даже вполне рациональные, срочные решения воспринимаются скептически, исполняются частично или с опозданием. Но иногда упомянутая выше норма перерастает в такое коллективное настроение: "У нас все полезные начинания уходят в песок". Или иной вариант того же: "Все попытки изменить что-то у нас кончаются ничем". Еще вариант: "Все равно все останется как есть". Иначе говоря, эмоциональный тонус организации по отношению к нововведениям вообще оказывается отрицательным. А это разрушает другую генеральную ценность любой организации - инновационность. Почему такое происходит?

У подобных норм и коллективных настроений есть одна самая важная причина: слабая управленческая воля.

Феномен управленческой воли складывается из таких признаков, как последовательность в решениях и действиях, способность довести до конца начатое изменение, социальная компетентность, т. е. умение строить вокруг себя конструктивные отношения, желание людей сотрудничать, соединять интересы людей с поставленными перед ними целями, способность преодолевать инерцию, желание действовать по-привычному.

Воля есть эмоционально-целевое напряжение индивида. Управленческая воля - это умение передавать это напряжение другим. Эмоциональная составляющая ее - оптимизм (уверенность в лучшем будущем), целевая составляющая - методичность, т. е. выстраивание связей от достижения к достижению. Управленческая воля возбуждает окружающих перспективой и продуктивностью. Она обладает большой подъемной силой в организации.

Дефицит управленческой воли - печальное состояние многих организаций, в т. ч. тех, которые когда-то сильно продвинулись в своем деле. В организациях лидерского типа, а таких в бизнесе большинство, такой дефицит оборачивается вялым содержанием нормативной среды, апатичностью коллективных настроений. А ведь организация способна только на то, на что способен ее персонал.

Консультант может восполнить дефицит управленческой воли, провести работу по ее обогащению. ,_f Прежде всего - через понимание причин этого дефицита.

Иногда это сугубо личностная особенность руководителя. Безволие? Возможно. Причуды и зигзаги приватизации, перераспределение собственности, постов между и внутри родственных групп выносят на вершины управления подчас и умных, интересных людей, но без обсуждаемого здесь качества. Что ж, соответствующий подбор состава управленческой команды, первого заместителя поможет существенно ослабить остроту проблемы.

Чаще встречается какой-то из вариантов извращенной управленческой воли в виде грубой силы, человека-бульдозера, устрашением и репрессиями добивающегося изменений, но с большими потерями в мотивации, кадрах, инициативах; с большими дефектами в организационной культуре (негативные нормы и коллективные настроения). А многие изменения вообще недоступны такому лидерству. Ибо здесь управленческая воля большой силы, но низкого качества. Сила себя же и обессиливает. Слабая мощь - Вы такое встречали?

Если это личная особенность - такой руководитель не клиент нам, он кон-сультантонепригоден. Хотя бывает, что подобный стиль задан деловой куль-

 Конец страницы 833 

 Начало страницы 834 

турой: так действовали его руководители, он не видел иного. В этом последнем варианте требуется длительное индивидуальное консультирование (couching). Мы пока говорили об одном из типов организационной патологии - несовместимости личности с функцией. Встречались мне еще две причины нехватки управленческой воли руководителя.

Усталость лидерства, которая возникает от чрезмерной, изматывающей загрузки первого руководителя оперативным управлением, текучкой, все силы уходят на поддержание того, что есть, не остается времени и энергии для работы на перспективу. Иначе говоря, речь идет о другой разновидности оргпато-логии: подавление развития функционированием.

Но больше всего распространено просто неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент, текущие и инновационные задачи. Первые всегда срочные, их нельзя отложить. Поэтому оперативка постоянно отвлекает.

Не будем, однако, делать вид, что слабость управленческой воли зависит только от личности и квалификации руководителей. Есть, конечно, довольно сильные внешние ограничения для ее проявления. Из таких внешних ограничений стоит выделить прежде всего три.

Во-первых, это инерционность самой организации. Ее признаки обычно заметны на стадии стабилизации ее жизненного цикла, когда многое уже достигнуто, никогда не было хорошо так, как сейчас. А тут зовут к чему-то новому... Достаточная удовлетворенность существующим, страх потерять его, стремление избегать дополнительных напряжений - все это может прочно сдерживать инновационные инициативы.

Инерционность задается и большой дистанцией власти в организации. Сотрудники не информируются о готовящихся изменениях, им непонятен смысл решений руководства, у них нет возможности задавать вопросы, получать ясные ответы, их удел - лишь повиновение. Иногда дистанция власти столь велика не только из-за стиля руководства, она глубоко заложена в организационной культуре на уровне норм, никто и не представляет, как можно иначе: "Делай, что велят", "Не задавай трудных вопросов", "Мы и они".

Еще один вид инерционности - низкая достижительная мотивация персонала. Иногда и заработки большинства сотрудников низкие, и есть возможность зарабатывать больше. Но у кого-то доход обеспечивает другой член семьи, кто-то просто смирился с бедностью. А всего чаще оказывается немало людей, очень даже желающих больших доходов, но только не за счет дополнительного напряжения и беспокойства. Если подбирается персонал с такими признаками, воля руководителя иссякает в нем, как ветер в лесу.

Преодоление инерционности организаций возвращает нас к универсальным законам инноватики, и мобилизация управленческой воли в этом направлении происходит все теми же методами вовлечения персонала в инновационные процессы. Об этом разговор отдельный.

Во-вторых, серьезным ограничителем управленческой воли является нестабильность, частая смена условий работы по правовым, политическим, психологическим и иным параметрам. Мало предсказуемые обрывы партнерских связей, скачки цен, непрерывные изменения в местных и федеральных законодательствах заставляют прерывать перспективные нововведения, отвлекаться на заделывание все новых брешей, а многие начинания вдруг становятся не-

 Конец страницы 834 

 Начало страницы 835 

нужными или невозможными. Поле деятельности консультанта тогда сжимается до исчезновения.

В-третьих, таким ограничителем бывает конфликт интересов. Особенно трудно реализовать новшество, если оно задевает интересы акционеров или соучредителей. Хотя для бизнеса оно нужно. А что может сделать руководитель с т. н. глухим сопротивлением тех работников и групп, чьи план или представления о деле, чьи интересы противоречат предстоящим изменениям? Наивно считать, что все интересы можно вовлечь в инновационный процесс. Не все. Так что при подготовке нововведений позиционный анализ организации очень полезен. Он может показать, что некоторые мероприятия и затевать не стоит ввиду их безнадежности.

Так или иначе, у незаинтересованных в изменениях подчиненных есть множество способов блокировать инициативы своих начальников (см. "Виды антиинновационных реакций", "Как подчиненные манипулируют своим руководителем").

И что же? Зачастую новшества встречаются с энтузиазмом, берутся за них горячо, но необходимость заниматься ими систематически постепенно утомляет, затраты времени и средств растут... Словом, "увы" - это увядшее "ура" (не помню, кто сострил).

Незавершенное нововведение создает опаснейший прецедент разочарования, отравляет организационную культуру - душу организации. При его повторении складывается то самое коллективное настроение, о котором говорилось выше. Это настроение превращает организацию в сдутый мяч, она уже "не прыгнет".

Коль скоро мы различаем в консультировании продукт и результат, то здесь самое время уточнить: продукта здесь нет, а результат огромен, но вреден как для организации, так и для консультанта. На новые изменения коллектив уже не поднять, либо они потребуют чрезвычайного напряжения.

Отсюда и строгое консультационное предупреждение руководителям в начале каждого нововведения: "Лучше не делать, чем не закончить!" Инновационная незавершенка ведет к стагнации. Хотя действует такое предупреждение слабо, ибо на стадии "ура" к нему относятся без должного внимания. А когда еще его можно предъявить? На стадии "увы" консультант может напоминать о нем, но это выглядит уже как самооправдание. Здоровое алармистское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.

Повторяю: если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением, не дойти до рутинизации - мечте инноваторов. В ходе инновационного процесса мы должны постоянно отрабатывать связь индивидуальных и групповых интересов с соответствующими изменениями и в первую очередь интересов наших заказчиков - первых руководителей. Это также подкрепляет их угасающую управленческую волю.

Еще - предлагать и утверждать программы осуществления нововведений. Там роли, обязанности, регламент, средства и т. д. Программа наглядна и контролируема. Правда, по природе своей программы рыхлые. Поскольку постоянно меняются: уточнения, дополнения, переносы сроков. Непредвиденные действия и расходы. Зато замечена прямая связь между стоимостью програм-

 Конец страницы 835 

 Начало страницы 836 

мы и ее осуществляемостью. Зафиксированная и утвержденная программа нововведений есть некоторая материализация управленческой воли руководителя и немой укор ее немощи.

Наконец, "качество управленческой воли" есть выгодное понятие. Я заметил, как напрягаются взгляды клиентов, когда я называю и обосновываю его смысл. А войдя в их рабочий оборот, оно начинает действовать: сравнение, самооценка, некоторая мобилизация. Попробуйте, увидите.

Феномен грамотной управленческой воли столь важен, что служит одним из тонкоструктурных критериев для типологии руководителей и организаций. Нас всегда привлекает и обнадеживает их открытость изменениям. Но что дает открытость изменениям без способности их осуществить?

Раз это так важно при выборе клиентной организации, для ориентации в ней, то надо же как-то предварительно оценивать качество управления по этому признаку. Что тут можно предложить?

Некоторую информацию для предварительной оценки управленческой воли конкретного руководства дает анализ решений (приказов, распоряжений). Просматривая протоколы, приказы, мы видим повторение одних и тех же заданий, взыскания за их неисполнение, а потом вдруг эта тема обрывается без следов.

Показательна в этом смысле история организации, о которой по первой же просьбе будут рассказывать едва ли не все сотрудники, включая первого руководителя. В ней Вы найдете упоминания о победах и неудачах, но с очень разными оценками и комментариями. Я заметил, что история организации -вещь очень авторская. Ее события для постороннего часто выглядят весьма позиционно. Приходится давать им собственную трактовку в контексте соотношения управленческой воли и организационной среды.

В диагностическом интервью еще на стадии знакомства, а потом и при обсуждении с респондентом проблем снова появляется возможность уже конфиденциально подойти к тому же предмету.

Очень информативно наблюдение за совещаниями с участием высшего руководства. Там лучше всего видны и волевые качества руководителя. И реакции подчиненных.

Все это неплохо проанализировать совместно с руководителем в режиме индивидуального консультирования его (coaching). В сочетании с матрицей "Как подчиненные манипулируют своим руководителем" это проходит с большим вниманием и активностью с его стороны.

Нет у меня пока более точных методов диагностики качества управленческой воли. В основном - через понимание. Зато есть ясное представление, что структура этого феномена исчерпывается тремя составляющими:

- энергия и целеустремленность самого руководителя в достижении данной цели, убежденность в необходимости данного нововведения, требовательность, готовность к решительным действиям для его осуществления;

- технологичность проведения новшества через весь инновационный процесс: грамотное стадирование, последовательность, распределение ролей участников, обеспеченность ресурсами;

- заинтересованная исполнительность, т. е. реальное влияние руководителя, инноваторов на персонал, доверяющий и содействующий нововведению, цели которого совпадают с интересами работников, что прежде всего

 Конец страницы 836 

 Начало страницы 837 

зависит от социальной компетентности руководителя, состояния организационной культуры.

Теперь давайте разместим слева энергию, технологичность, исполнительность с необходимой расшифровкой каждой из этих составляющих, а справа от них выпишем то, что противостоит левой части, т. е. внешние ограничения, инерционность, коллективное настроение, нестабильность, конфликт интересов или что-то еще, словом, то, что актуально для данной ситуации. Оценим веса каждого из признаков при максимальном весе каждого 100. Оцениваем, конечно, полипозицион-но по группам или участникам одной (см. об этом раздел по оргдиагностике). И если средний вес левой части хотя бы на 30 баллов превышает правую, качество управленческой воли достаточно, чтобы дать новшеству шанс стать нововведением и дойти до рутинизации. Но в любом случае надо думать, как подкрепить левую часть, как обойтись с правой. Получается формула такого вида:

Э, Т, И_з>И_н, К_н, К_И, Н_ст¹

где: Э - энергия (см. выше);

Т- технологичность;

И₃ - заинтересованная исполнительность;

И_н - инерционность организации;

К_н - коллективное настроение;

К_и - конфликт интересов; '"• Hpj. - нестабильность среды.

Формула поддается модификациям: качество управленческой воли в организации вообще или применительно к конкретному нововведению, можно отбирать компоненты в актуальном сочетании и т. п.

Стоит предложить группе из клиентной организации самим составить правую часть формулы. А левую? По-моему, ее лучше предлагать в таком виде.

И вот качество управленческой воли в данной организации в данный период по отношению к данному нововведению получает определенность. Поучительно увидеть в количественном выражении оценки возможностей, ресурсов, ограничений в соединении двух генеральных ценностей организации -управляемости и инновационности. А дальше открывается дверь в глубокое консультирование процесса поиска средств повышения весомости левой стороны и облегчения правой.