Культурный шанс
Чем определяется организационная культура? Прежде всего деловой культурой страны. А чем определяется деловая культура страны? Общей культурой народа. Вот как они соотносятся (рис. 29):
Конец страницы 693
Начало страницы 694
Рис. 29. Место организационной культуры
Ни у кого из нас нет возможностей изменить общую или деловую культуру страны. Зато у нас есть все растущие возможности изменять организационную культуру предприятий и учреждений. А через изменения их организационной культуры мы можем менять и культуру межорганизационных отношений (переговорную культуру, культуру контракта, партнерства, конкурентную культуру), а значит, и всю деловую культуру, через которую будет меняться и общая культура. И это уже происходит. На рис. 30 видно, что разница (дистанция) между организационными культурами в одной и той же стране иногда больше, чем разница между организационными культурами в рамках одной и той же деловой культуры. Часто какой-то российской фирме взаимодействовать или объединяться с какой-то, скажем, английской фирмой легче, чем с иной российской. Разница в качестве организационной культуры разных фирм внутри России возрастает.
Рис. 30. Соотношение разных деловых и организационных культур
Именно поэтому деятельность консультантов по управлению в развитии организационной культуры имеет колоссальное социальное и даже цивилизационное значение.
Организованность как культурный феномен
Всегда и везде люди знали, что организация, организован] нейший ресурс для любого совместного (да хоть и индивидуального) дела. Но,
Конец страницы 694
Начало страницы 695
общаясь между собой, народы стали замечать, что этот ресурс распределен между ними совсем не равномерно. У одних народов получается быстро договориться о рациональном взаимодействии и решать проблемы быстро и толково. А другие или не умеют договориться, или не соблюдают договоренное.
Представим, упало на дорогу дерево. И перебираются через него путники, обдираясь и чертыхаясь, тратя силы и нервы, но и помогая друг другу, советуясь, как полегче пролезать. Кто-то посторонний спросит: почему вы не соединитесь, чтобы сдвинуть бревно, освободить дорогу? Что ответят ему?
Но вот один властный и грозный остановит поток идущих и, угрожая оружием, окружив толпу солдатами, заставит путников убрать препятствие, и все остальные пойдут по дороге легко. Хотя те же солдаты могли бы сделать ту же работу (ну может быть, пригласив добровольцев).
Или другой обратится к попутчикам: стоит ли рвать одежду, перебираясь по сучьям, царапаясь и теряя время? Давайте те же время и силы потратим на то, чтобы привести дорогу в порядок. И они согласятся: непорядок это. И вместе сделают необходимое.
Три разных способа поведения в одной и той же ситуации. Я думаю, что в каждом из них проявляется разное качество такого социального вещества, как организованность. Откуда оно берется и почему такая разница? Некоторые говорят, что тут сказывается разный исторический опыт: одни народы раньше начинали и дальше продвигались в цивилизационном процессе. Иные считают, что все дело в преобладании право- или левополушарных индивидов в разных странах. Объяснения отталкиваются также и от климатических особенностей, и от географического расположения, и религиозные трактовки подобных различий хорошо известны.
Погружаться в глубину корней здесь даже неприятно. Важнее следующее: организационный потенциал сегодня признается национальным достоянием. С одной и той же техникой, ископаемыми, землей люди обходятся слишком по-разному, чтобы этого не замечать. Умение организоваться входит в сферу культуры. Это умение экспортируется в виде управленческих технологий, теорий, специалистов и образа трудовой жизни.
Иначе говоря, вещество организованности вырабатывается естественным образом, входит в обычай. Но этого источника везде мало. Поэтому люди дополняют его искусственными разработками, последние уже преобладают. Они-то и есть товар на управленческом рынке.
Товар этот производят сами его пользователи - руководители, работники управления. Его же нарабатывают консультанты по управлению. Консультанты превратили в профессию сам процесс разработки упомянутого вещества организованности, его "пересадки" из одной среды в другую.
Конечно же, под средой понимается не только страна. Мы видим, что контрасты между организациями в одной стране, одном городе бывают по этому признаку сильнее, чем между народами.
Способность к организованности давайте отделять от умения организовать. Первое есть врожденное преимущество. Как вокальные или литературные способности. У кого больше, у кого меньше. Так природа захотела. Зато второе -передаваемо, изучаемо. И даже производимо, создаваемо. Только вот не очень-то складируемо, поскольку многое быстро устаревает, "плесневеет", так сказать.
Конец страницы 695
Начало страницы 696
Еще пример: раздача продовольственной помощи в деревне пострадавшего района. Грузовик сразу был осажден возбужденной толпой. Понятно - толкотня, право сильного, скандалы, столкновения... Раздатчики в отчаянии кидают, не глядя, пакеты. Вызвали милицию. Начальник велел силой отодвинуть толпу от борта, заставил всех выстроиться в очередь, и раздача пошла быстро и спокойно. На следующий раз сами раздатчики сразу же объявили: получать пакеты можно только по номерам домов, чередуя прямой порядок с обратным. Скоро в деревню приехали медики с комплектами основных лекарств. Жители поразили их вопросом: "Вы начинать будете с первого номера дома или последнего?" Однако когда приехала врачебная комиссия, а потом эксперты по оценке ущерба и финансовой компенсации, порядок очередности приходилось придумывать новый, но жители уже сами помогали его находить и выполнять.
Как-то я спросил руководительницу российско-финского совместного предприятия: есть ли ощутимая разница в работе финнов и наших в ее организации? Да, - был ответ. Финскому сотруднику достаточно дать задание и потом оценить результат. Россиянину же приходится несколько раз напоминать о необходимости все порученное сделать хорошо и в срок, вникать в его исполнительство. Иначе говоря, в управленческом смысле он более затратен, чем его иностранный коллега, требует гораздо большего расхода времени, внимания со стороны своего руководителя. При одинаковых результатах в итоге у них разная стоимость в процессе выполнения работы. Второй явно дороже, только не по зарплате или израсходованным материалам, а по потребляемой им управленческой энергии.
Затраты такой энергии сильно зависят от степени, качества того самого социального вещества - организованности. Разумеется, распределение этого вещества неравномерно отнюдь не только в международном сравнении, но все больше проявляется во внутринародном деловом соревновании. Организации одного и того же профиля, находящиеся в той же стране, городе, могут различаться между собой по уровню организованности иногда больше, чем в соревновании с зарубежными конкурентами или партнерами.
Высокая организованность дает возможность не только экономить на управлении, но и усиливать последнее, значительно повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает понятие управленческая прибыль (введенное когда-то В.Ш. Рапопортом). Означает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обновление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т. п.
Управленческая прибыль, повторяю, может быть получена в организациях двумя путями:
- экономией усилий, времени, затрат на управление. Примеры: ликвидация некоторых структурных уровней, сокращение числа руководителей, введение экономных информационных технологий, передача полномочий подчиненным и т. д.;
- усилением управления, если, скажем, мы применяем такие способы соединения целей работников с целями фирмы, когда персонал максимально заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколько по желанию, на общий результат.
Конец страницы 696
Начало страницы 697
Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное доведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих целей. Но еще эффективнее сформировать т. н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно, напрямую. Для достижения такого состояния:
- эти цели должны быть известны и понятны работникам;
- они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть разделяемыми работниками;
- такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, перспективными для каждого из них;
- работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движением к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;
- у работников должна быть возможность влиять на формирование и изменение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.
При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень интеграции персонала с фирмой, т. е. корпоративная культура. Она существенно повышает жизнедеятельность организации, ее деятельностный инновационный потенциал. Если корпоративной культуры нет, то в случае трудностей у фирмы работники стремятся ее покинуть. А если она есть - работники стремятся дополнительными усилиями помочь фирме преодолеть трудности.
И еще одно преимущество корпоративной культуры. Каждый работник может работать в некоторой амплитуде: на высшем или низшем уровне допустимого, на высшем или низшем уровне исполнения своих обязанностей, с большей или меньшей отдачей (конечно, в пределах дозволенного). Корпоративная культура побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что входит в его обязанности. Благодаря этому организация получает высокую энергетику, эффективность по разным направлениям.
Когда у нас только стал появляться бизнес "Pop-corn", одна из фирм задумалась над дизайном упаковки для продукта. Едва ли не все сотрудники подавали идеи, советовались с родными и друзьями. Однажды, когда заработались допоздна, позвонила откуда-то с улицы секретарь одного из руководителей. Она взволнованно стала описывать только что увиденный при разгрузке ящиков у какого-то магазина интересный рисунок, подходящий, по ее мнению, для их упаковки. Тут не столько важно, пригодилась та идея или нет, сколько то, что даже работник, далекий по своему служебному долгу от решения подобных задач, считал для себя необходимым участвовать в общем деле.
С управленческой точки зрения деловая культура имеет значение и как важный ограничитель. Скажем, если чрезмерные налоги приучили граждан скрывать доходы, то даже если эти налоги становятся вполне разумными, то укоренившаяся привычка уклоняться от них сохраняется, антиналоговая норма в массовом поведении будет "работать" долго. Потребуется немало времени, чтобы специальными усилиями эту нечаянно привитую когда-то норму преодолеть.
Так что деловая культура очень инерционна и поэтому продолжает действовать даже тогда, когда объективная почва для нее уже изменилась.
Конец страницы 697
Начало страницы 698
Культурные детерминанты существенно усложняют реакции людей, делают их мало предсказуемыми. Известно, например, что после шоковой терапии уровень жизни в Польше стал расти по всем основным показателям и у всех категорий населения. Однако социологи отмечали при этом массовое снижение удовлетворенности именно уровнем жизни. Это выглядело парадоксально: объективные показатели идут вверх, а субъективные - вниз. Более глубокие исследования показали, что ценности уравнительности, привитые в годы правления коммунистов, ориентировали население не столько на оценку роста жизни, сколько на оценку значительной и растущей дифференциации в уровнях жизни разных социальных групп.