Методика и процедуры (почему изменения должны быть именно радикальными?)

Итак, участников разбивают по группам дважды: вначале с однородным профессиональным составом каждая (моногруппы), скажем, в одной группе только лица, принимающие решения, выделяющие на это средства и кадры; в другой группе одни разработчики новшества и т. д. На следующий день группы перестраиваются на многопрофессиональной основе (полигруппы), когда вместе сводятся по 1-2 представителям от каждой из моногрупп. Так, если сначала получается, скажем, 5 моногрупп, то потом 2-3 полигруппы.

Зачем такое чередование групп? Ведь в обоих случаях перед ними ставится одна общая задача, например: разработать более эффективный механизм создания и освоения новшеств.

Перестройка состава имеет важный смысл. Для обычного хода работы характерно движение мысли, поиск участников только для улучшения того, что есть, а это не дает выхода на радикальное изменение. Следуя в таком направлении, участники, как правило, вскоре попадают в тупик, испытывают разочарование и даже склонность к выходу из работы. Наступает кризис как закономерная стадия ее развития. Кроме того, можно наблюдать стереотипность мышления, которая, конечно, усиливается однородностью состава групп. С точки зрения стратегии управленческого консультирования необходимо еще задолго до окончания сроков работы дать возможность ее участникам исчерпать предложения, касающиеся частичных улучшений рассматриваемого объекта. Реализация этих предложений на практике не сможет привести к радикальным изменениям, поэтому необходимо пересмотреть привычные представления. И вот тогда-то смена состава групп заметно активизирует поиск. Разумеется, консультирование с самого начала исходит из того, что лучшее решение может быть найдено только в полигруппах. Но у межгрупповой работы есть своя логика, а вернее, психология. Не побуксовав на мели, она вряд ли повернет к фарватеру.

Вероятно, здесь спорное место в системе межгрупповой работы. Такой прием активизации участников, возможно, вызовет упрек в манипулировании. Однако призыв сразу отказаться от устоявшихся представлений может быть встречен сначала вполне приветливо, а затем окажется, что даже решительное следование ему понимается многими как все то же "улучшение". Ведь всегда хочется убедиться в неэффективности принятия простых решений.

Именно поэтому на кризисной стадии межгрупповой работы консультанты могут прибегнуть к процедуре "сдвига". Это своего рода обеспечение перестройки групп. Консультанты берут на себя инициативу выдвижения крайних точек зрения. К примеру, если заходит речь об улучшении работы маркетолога, консультант может спросить: а нужен ли вообще маркетолог?

Цель - побудить участников к переосмыслению своих задач, направить их внимание в глубину проблем.

Консультант настойчиво избегает роли преподавателя, хотя ожидания на этот счет в группе складываются, по крайней мере на первых порах. Они берутся лишь катализировать процесс движения групп в результативном направлении. Но прежде всего надо обеспечить следование всем принципам и правилам группового общения. Скажем, если давление кого-либо из участников ме-

 Конец страницы 420 

 Начало страницы 421 

шает проявляться другим суждениям, можно попытаться "размыть" его лидерство, например вопросом типа: неужели у нас только одно мнение?

Иной раз требуется поощрить тех, кто попадает на психологическую периферию группы. Однако главное - улавливать перспективные постановки проблемы, поддерживать их разработку.

Между тем в группах происходит интенсивное взаимодействие. Активность подогревается ожиданием очередного отчета (один или два раза в день) на пленарных собраниях, конкуренцией между группами, неизбежным привнесением сюда профессиональных, коллективных и личных интересов и отношений. Внутренние разногласия в группах нередко принимают форму борьбы. Если участники останавливаются на каком-то одном варианте, то с подъемом обсуждаются добавления, трактовки, способы пленарного изложения. Кроме того, психологическая инерционность подобного взаимодействия вовлекает в себя и индивидуально-личностные свойства участников, возникает феномен "размораживания", а затем и "раскрытия".

Во время проведения такой работы повышается эмоциональная уязвимость участников. Усиливается вероятность межличностных напряжений. Бдительность консультанта в этом отношении должна срабатывать еще при первых, пусть отдаленных, проявлениях перехода "на личности". Естественный при любом общении обмен взаимооценками здесь необходимо удерживать в т. н. внутренней речи, не давая поведенческого выхода. Во избежание же развала группы консультант прибегает к некоторой смене ее персонального состава.

Экспертная группа ведет и свою "игру". В наилучшем варианте (особенно если имеется достаточное количество участников) она рассматривает себя как одну из полигрупп с теми же задачами. Поскольку обязанности по определению результатов межгрупповой работы лежат на экспертной группе, то от нее не требуется их представления на каждом пленарном собрании, а лишь к завершающим дням. Все же для психологического равновесия общего движения, удовлетворенности остальных участников немаловажно подчеркнуть, что тут нет "более равных". Да и для вклада в результат появится еще одна возможность.

В методологии межгрупповой работы предусмотрен и такой энергетический источник, как периодическая рефлексия участников. В чем ее суть?

По ходу дела у консультантов появляется немало поводов заметить:

- Все, что пока наработано группой, давно известно. Результата еще нет.

- Это подходящий момент для осознания: как мы работаем? Что мы, в сущности, сейчас делали?

Иногда предусматривается даже самостоятельная служба рефлексии, которая в группах или на пленарном собрании оценивает сам характер наблюдаемой ею деятельности. Например:

- Большинство стремилось вспомнить прочитанную литературу.

- Соскальзываем к борьбе за влияние.

- Преобладают стереотипы.

Таким образом, консультанты и психологи обращают участников к осознанному выбору путей движения к результату и продукту. Межгрупповая работа время от времени как бы очищается от нагара страстей и шаблонов, получает второе, третье дыхание.

 Конец страницы 421 

 Начало страницы 422 

Пока мы рассмотрели процессы, главные события межгрупповой работы. Перейдем теперь к концептуальной стороне вопроса. s:

В организациях действуют стабильные механизмы выработки управленческих решений. С большим или меньшим успехом они обеспечивают нахождение путей радикальных организационных изменений, когда в них осознается потребность. Вместе с тем традиционные способы индивидуального или коллективного решения проблем (заседания, совещания) имеют свою ограниченность. На них приглашаются формально ответственные за определенные участки лица. Там воспроизводятся общеорганизационные отношения (последнее слово остается за старшим начальником; соперничающие службы делят "поле"). Кроме того, такие способы хороши тогда, когда уже есть достаточное осмысление подлинной проблемы, а не ее вторичных признаков. Межгрупповая работа в значительной степени помогает взглянуть на проблему с иных точек зрения, найти оптимальное ее решение. Это достигается благодаря одному из важнейших принципов связи разработки новшеств с их реализацией.

Осуществлению этого принципа способствуют: во-первых, формирование определенного состава участников, ибо в такой ситуации одновременно и наравне работают как те, кто планирует и контролирует изменение, так и те, кто эти планы выполняет; во-вторых, содержание разработанных решений - принимают то, что им же самим придется выполнять, поэтому за нереальное не возьмутся; в-третьих, причастность к рождению новшества, заинтересованность в его реализации; наконец, то, что экспертная группа и консультанты считают внедрение своей самостоятельной задачей.

Другой принцип - связь работы над решением проблемы с развитием организационных отношений. Ведь тут устанавливается деловое сотрудничество по многим горизонталям и диагоналям организационной структуры, подлинное вхождение в коллектив. Очень важно, что эта методология дает возможность занятым в ней работникам обнаружить те из своих особенностей, которым не находилось применения в работе.

Теперь легче убедиться в ценности некоторых игровых приемов. В чем они?

По правилам межгрупповой работы в ней отсутствуют ранговые различия, столь значимые в организациях. В группах, конечно, складывается своя структура, даже иерархия, но социально-психологического, неформального рода, состоящая из элементов лидерства, престижа и т. д. Отсюда и возможность для ролевой подвижности участников, инициатив не только содержательных, но статусных (замечено, что распределение влияния участников в группах и на пленарных собраниях нередко расходится с должностным положением).

Состязательность - тоже работающий фактор. О ней есть что сказать особо.

Уже отмечалось, что подбор состава участников должен быть проблемным, т. е. отражать существенные трудности в реальных организационных отношениях. Конструкторы и технологи, начальники цехов и снабженцы, изготовители новшества и его пользователи - все они имеют немало таких расхождений, даже противостояний целей и интересов, которые, конечно же, привносятся в группы. Но в том-то и состоит функция межгрупповой работы, чтобы "переварить" эти линии напряжения и выработать другие, конструктивные. По завер-

 Конец страницы 422 

 Начало страницы 423 

шении периода работы моногрупп консультанты должны суметь показать участникам бесплодность внешних размежеваний (более всего они сказываются на решении задачи). Объединение участников в полигруппы, работающие на общую задачу, обусловливает возникновение нового межгруппового соперничества, подпитываемого пленарными дискуссиями.

Так вот, позитивная межгрупповая работа начинается лишь тогда, когда внутригрупповая сплоченность формирует единый интерес настолько, что состязательность между полигруппами становится сильнее и преобладает над привнесенными извне противоречиями между профессиями, подразделениями, организациями, интересами.

В этом - категорический императив всей методологии.

На пленарных собраниях группы объективно оказываются в ситуации конкурса, поэтому вариантов решения, вероятно, может быть столько, сколько и групп, но продукт должен быть один. Понятно, экспертная группа неохотно примет даже два варианта в качестве равноценных рекомендаций. Преобладает линия на откровенное сопоставление. Да и оценочные гормоны разного происхождения циркулируют между участниками.

Было бы совершенно неправильно упустить мотивы долга, совести, интересов дела. И кто не хочет улучшить работу своих организаций? Тут же становится ясно, что держаться за монометод безрезультатно, надо идти на взаимность. Словом, есть стимул для продуктивной состязательности полигрупп. И если внутри них консультанты стремятся не доводить различия до размежевания, то пленарная полемика позволяет определить подходы к проблеме. Трудность здесь состоит в том, что в финале не должно остаться проигравших. Дело консультантов найти интегрирующие точки взаимодействия между группами, даже если одна из них явно опережает другую по результативности. Конечно, всегда можно прибегнуть к методу "и ты прав", но стоит потрудиться над тем, как заинтересовать всех участников в содействии выполнению принятого варианта.

В межгрупповой работе, особенно в резиденциальных условиях, существуют атрибуты необязательного порядка, например обращаться на "ты" и по имени. Участники сами предлагают определенные ритуалы. Консультантам это стоит поддерживать в той мере, в какой они способствуют созданию общности, чувства "мы".

Итак, каков же ответ на вопрос о назначении данной методологии?

Ясно, что она не может отменить традиционные методы выработки решений. Более того, даже при вполне успешном завершении итоги поступают на рассмотрение руководству клиентных организаций для принятия окончательного решения. К тому же в больших дозах это слишком сильное средство. Опытные в этом деле консультанты говорят, что от частого применения сам метод "изнашивается", а кто-то начинает свою "игру в игре". Словом, не надо преувеличивать его значение. Этот метод отнюдь не универсален, а скорее имеет целевое назначение.

Какое же? Прежде всего, проведение межгрупповой работы эффективно при осознанной потребности в крупной организационной перестройке; при проектировании радикальных нововведений в масштабах всей организации; в целях изменения стиля руководства, организации труда, кадровой политики и т. д.

 Конец страницы 423 

 Начало страницы 424 

Типичным случаем обращения к консультантам за помощью является ситуация, когда имеются люди и средства, а цели не достигаются. Конечно, целене-достижение только повод, а не проблема или задача. Нужна еще организационная диагностика. Но без осознанной готовности заказчика к обоснованным изменениям вся работа будет безжизненна.

Модификации ее годятся и для сложных, но локальных задач (обучение руководителей и специалистов, создание систем премирования), в которых суть проблем определяется до ее начала.

Принципиальным следует считать особое значение методологии межгрупповой работы как важной социальной инновации. Фактически создается параллельный основному, в чем-то и альтернативный механизм выработки решений и развития организаций. Это новый феномен в нашей управленческой культуре. Сейчас трудно предвидеть судьбу его, но в нем скрыты далеко идущие возможности, хотя во время проведения появляются вопросы, на которые нелегко отвечают даже решительные сторонники этой методологии. Речь идет не об обычных преувеличениях ее возможностей, к которым склонны энтузиасты. Интереснее разобраться с действительно обоснованными сомнениями. А они больше всего касаются продуктов и результатов работ, которые прежде всего зависят от состава участников. Он подбирается консультантами, однако отбор производится среди людей, которыми клиентные организации реально располагают, а также на основании тех сведений о личных качествах работников, которые удается получить. Результат не меньше зависит от поставленной задачи или возникающей проблемы. Например, может оказаться, что их решение выходит за рамки возможностей организации, тогда требуется пересмотр каких-либо связей, норм макроуровня. То есть межгрупповой процесс имеет в сравнении с привычными методами большие неопределенность и вариабельность, а значит, вероятность непредвиденных событий, поворотов, небезразличных для клиента. Например, причиной сбоев бывают просто нарушения правил: выход участников из работы до ее полного окончания, включение лиц, в ней не участвующих, и др.

Кроме того, могут существовать различные оценки продукта и результата межгрупповой работы. Результат - это сам процесс, считают некоторые. Имеется в виду, что те эффекты, которые дает живая методология в подобном варианте (установление новых отношений, ролевое развитие работников, участие в важнейших решениях и т. п.), составляют столь высокую ценность для людей, организации и общества, что даже этим вполне оправдывают расходы времени и средств. Правда, клиент-прагматик приглашает консультантов не для этого. Впрочем, слишком уж прагматичный руководитель не позовет, наверное, консультантов вообще.

Действительно, контакты с потенциальной клиентурой тоже представляют определенную трудность. Восприятие руководителями информации или предложения о проведении подобного мероприятия, да еще в подведомственном коллективе, отражает все оттенки "за" и "против", и пожалуй, с перевесом не в пользу первых. Что настораживает? Необычность, рискованность, а также неподконтрольность, отсутствие гарантий нахождения эффективных способов решения проблемы.

 Конец страницы 424 

 Начало страницы 425 