4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию

Кажется, уже много, может быть, излишне много сказано здесь о трудностях и негативах в командообразовании. Как бы не преуменьшить главное: построение управленческих команд есть мощный организационный ресурс, и давайте поскорее перейдем к его анализу и методам использования.

Какова природа этого ресурса? Обострю вопрос: что командное взаимодействие может дать такого, чего не может сделать руководитель в индивидуальном взаимодействии со своими подчиненными?

Вот показательный пример. Когда-то был очень популярен метод экспертных оценок, иногда его называли методом Дельфи. Он предназначался для поиска решений нестандартных задач, как правило, прогностического свойства. Хотя технология там довольно сложная, но если кратко, то суть сводилась к следующему: отбирались эксперты (самые квалифицированные специалисты по данному вопросу), каждому из них посылали вопросник, а затем полученные ответы перерабатывались в некую совокупную оценку, прогноз. Теперь представим себе ситуацию: однажды трое ученых встретились на какой-то конференции, разговорились, и случайно обнаружилось, что каждый из них участвовал в одном и том же экспертном опросе. Естественно, они поинтересовались друг у друга - какие ответы они давали на те вопросы. И тут выяснилось,

 Конец страницы 589 

 Начало страницы 590 

что ответы они давали разные. Разумеется, что они тут же стали рассказывать - какими именно доводами они руководствовались. Такой обмен данными, аргументами, фактами прошел в интенсивной дискуссии. Мнение каждого под влиянием других менялось, и, более того, постепенно они пришли к общему мнению, которое существенно отличалось от тех первоначальных позиций, заявленных ими когда-то по отдельности в том экспертном опросе. Все трое выразили сожаление, что не имели возможности общаться между собой при заполнении вопросников, поскольку найденное втроем мнение все они считали гораздо более точным. Они пришли к выводу также и о том, что к этому новому выводу они никогда не смогли бы прийти поодиночке. Подобные случаи сильно подорвали авторитет экспертных оценок, рассчитанных на получение индивидуальных изолированных мнений с последующим их сведением через математический аппарат.

Значит, есть феномен коллективного интеллекта, который в прямом общении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. А теперь представим себе, что это не просто прямое общение, а методически грамотно построенное с соответствующим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаимодействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимоусиление и т. д. Фактически тут речь идет о применении методов групповой работы (см. соответствующий раздел) к управленческой команде. Тогда мы получим прирост некоторого качества выработанного таким образом решения, и это новое качество получило название синергии.

Иными словами, через эффект синергии командная работа способна производить такие решения, которые не могут появиться никак иначе. В этом и состоит объективная потребность управления в командных методах работы.

Но признавать и принимать эту объективную потребность консультанту недостаточно, ему нужно донести ее до клиента так, чтобы превратить ее в субъективно осознанный заказ. Как это сделать?

Итак, у нас первый вопрос: каким образом можно вызвать интерес у наших клиентов к сотрудничеству с консультантом в этом деле? По отношению к этой задаче руководители испытывают два вида мотивации. Разберемся.