В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)

"Роль" Ф.И.О.	"Родитель"		"Взрослый"		"Дитя"
	опекающий	контролирующий	открытый	закрытый	органичное	заданное

 Конец страницы 606 

 Начало страницы 607 

Не надо думать, что в команде первого руководителя не может быть родителей. Напротив, в качестве Р_к выступают финансовый директор, директор по безопасности. А иногда это просто более опытные и старшие профессионалы (последним больше присуща роль Р_о). Но самая важная - последняя колонка, нам нужно понять, откуда появляются Д_з, что в стиле руководства или же организационном порядке есть такого, что загоняет их в эту роль. По возможности эту линию обсуждения стоит продолжить и на феномен В_з: если в этом столбике хотя бы несколько крестиков, то является ли это следствием природной интровертивности соответствующих лиц или опять же создано искусственно?

Это означает коучинг с первым руководителем (см. соответствующий раздел). Нам тут не миновать вопросов о таком ролевом развитии первого руководителя и развития организационных условий, которые по максимуму открыли бы возможность перехода для членов управленческой команды (как, впрочем, и для остальных сотрудников организации) в роль В_о.

Теперь пора с анализом РВД-структуры обратиться к остальным членам управленческой команды. В таком анализе мы не можем полагаться только на мнение их начальника. Более того, мы вправе ожидать некоторой разницы в оценках распределения ролей между руководителем и управленческой командой. Эту задачу мы выполним при помощи другой процедуры.

Пригласим весь состав управленческой команды без их руководителя. Столь же интересно расскажем им об РВД-подходе и предложим им ответить на вопрос к следующей табл. 35.

Таблица 35

В какой ролевой позиции по отношению к генеральному директору вы обычно оказываетесь при общении с ним?

"Родитель"		"Взрослый"		"Дитя"
опекающий	контролирующий	открытый	закрытый	органичное	заданное

Каждый из них заполнит эту таблицу насчет себя. Затем прямо в их присутствии на флип-чарте сделаем сводку, иными словами, сложим количество крестиков в каждой клетке и увидим, сколько членов команды чувствует себя в таких-то ролях по отношению к своему руководителю. Обсудим - нет ли тут чего-то нового и неожиданного. И снова вопрос: что нужно изменить в организационной обстановке (в деятельности руководителя, в правилах, в организационной культуре, в функциях и т. п.), чтобы те, кто желает и может, получили бы шанс передвинуться в колонку В, особенно В_о.

Вы спросите, а почему я обе эти процедуры делал раздельно с руководителями и с остальной частью команды? Отвечаю: специфика методики, помноженная на специфику российской деловой культуры. Просто вместе такого рода анализ чаще всего не получается. У меня были примеры команд с весьма открытыми отношениями, и там действительно такого разделения не требовалось.

Наконец, на следующей стадии собираем управленческую команду в полном составе с их главой и сопоставляем результаты анализа РВД-структуры управленческой команды, полученного по обеим таблицам. Изучаем различия, выясняем их причины.

 Конец страницы 607 

 Начало страницы 608 

Повторяю, любая диагностика состояния командных отношений должна работать на развитие их. В данном случае мы подводим все это к главной задаче: как провести "взрослизацию "внутрикомандных отношений. Довольно быстро группа приходит к выводу (а консультант этот вывод должен энергично поддержать) о том, что по мере возможности должна исчезать родительская позиция со стороны главы команды как в контролирующем, так и в опекающем варианте. Ибо роль "дитя" появляется или укрепляется именно потому, что есть "родитель". Однако, с другой стороны, те, кто хорошо устроился в роли "дитя", считает ее предпочтительной для себя, невольно задвигает кого-то из коллег по команде в положение "родителя".

И тогда постепенно наша коллективная саморефлексия подводит нас к необходимости разработки кодекса команды, в котором появляется первое правило: не родительствовать! Но с ним явно сочетается и обратное правило: не ребячествовать! Ребенок провоцирует появление отца в такой же степени, как и наоборот.

Каким же образом провести "взрослизацию" управленческой команды? Консультант здесь фактически берется за внутрикомандный коучинг, т. е. за ролевое развитие тех, кто склонен, условно говоря, "родительствовать" или "ребячествовать".

Кроме упомянутых выше правил, нужно иметь в виду делегирование полномочий от главы команды к ее участникам, особенно по отношению к тем, кто находится в позиции Д^ иначе говоря, предлагать последним "взрослые" задачи. Позиция Д^ — самый очевидный и емкий ресурс для наращивания в команде качества совокупного В_о. Но методы поощрения таких трансформаций тоже должны соответствовать задачам. Вознаграждение ответственностью тут гораздо предпочтительнее похвале, которая больше подходит "дитя".

Еще один способ "взрослизации" - это принятие на себя таких взрослых внут-рикомандных ролей, как "коородинатор" или "финалист". В таком случае остальным членам команды следует всячески поддерживать исполнение этих ролей.

Но как поступать с теми, кто оказался у нас "дитя органичное", ведь природу не исправишь? Да, но, во-первых, эти проявления в команде можно ограничить, а во-вторых, канализировать их в максимально приемлемом русле. Например, при распределении внутрикомандных ролей Д^ часто оказывается прекрасным "проблематизатором".

Таким образом, постепенно мы проводим выравнивание позиций всех членов управленческой команды, точнее говоря, наращивание "взрослости" при сокращении "родительства" и "детства".

Однако такие изменения имеют глубокий социокультурный характер и выходят далеко за границы управленческой команды. Поэтому эволюция внутри-командных отношений есть начало изменений организационной культуры, о чем речь у нас пойдет дальше (см. главу о развитии организационной культуры).